Das biblische Bild vom Hirten, der sich um das Wohlbefinden seiner Herde sorgt mit dieser wunderbaren Parabel zeigen die Autoren neue Wege der Menschenführung. Spannend wie ein Roman und informativ wie ein Sachbuch weist dieses Buch weit über kurzlebige und zeitgeistige Management-Techniken hinaus und liefert Ansätze, eine tatsächlich erfolgreiche Führungspersönlichkeit zu werden.

Autorentext
William Pentak hat sich 22 Jahre lang als erfolgreicher Berater und Sanierer wenig ertragreicher Firmen bewährt. Der Autor, Kolumnist, Pastor, Berater und Referent wurde als einer der letzten von Enron zu Hilfe gerufen. Derzeit ist er in der Außenkommunikation für Reliant Energy in Houston, Texas, tätig, wo er und seine Frau Jodie mit ihren beiden Kindern wohnen.

Zusammenfassung
Die Kunst der Menschenführung: Gib dein Bestes, um das Beste zu bekommen

Leseprobe
VORWORT
Es ist schon erstaunlich: Oft genug wird in der Bibel das Bild des guten Hirten verwendet. Wenn derartige Texte vorzutragen und in der Predigt auszulegen waren, sagte ich, dass wir diese Erzählungen in unsere Zeit und unsere Verhältnisse zu übertragen hätten. Es handle sich um Bilder aus einer agrarisch und nomadisch geprägten Welt, einer versunkenen Epoche, die mit unseren Problemen nur mehr schwer in Berührung zu bringen seien. Heute wären eigentlich andere Bilder nötig, um die Kunst der Lebensführung und des Umgangs mit den Menschen zu lernen.
Und da kommt Ted McBride und zeigt uns, dass es sich tatsächlich nicht nur um die Bilderwelt einer vergangenen Epoche, sondern um heute erfahrbare Dinge des täglichen Lebens handelt. Ein Lehrer nimmt seinen hoch begabten Studenten an die Hand und lehrt ihn praktisch die Kunst der Menschenführung, indem er ihn mitten in der stressigen Abschlussphase der Examina Samstag für Samstag mit auf seine Ranch zu seiner Schafherde nimmt und ihn so Schritt für Schritt mit der Kunst des Hirten vertraut macht.
Diese uralte Kunst des Führens und Leitens einer Schafherde ist ein vollkommenes Modell der Menschenführung. In den Grundsätzen, die in diesem Buch vermittelt werden, steht der Mensch im Mittelpunkt des Führungsgeschehens. Nicht die Zahlen und nicht die Maschinen. Die beiden Aspekte der Hirtentätigkeit werden auf den Umgang mit den Mitarbeitern angewandt: Fürsorge für die anvertraute Herde und Verantwortung für sie.
In der Tradition und der Kultur von Führung, der ich entstamme, der Klosterregel des Benedikt von Nursia, spielt die Identifizierung der Führungskraft, des Abtes, mit dem Bild des guten Hirten eine große Rolle: Die wichtigste Führungstugend der benediktinischen Tradition, die discretio, die Gabe der Unterscheidung, wird mit diesem Führungsleitbild in Verbindung gebracht; vom Abt heißt es: »er denke an die maßvolle Unterscheidung des heiligen Jakob, der sprach: >Wenn ich meine Herden unterwegs überanstrenge, werden alle an einem Tag zugrunde gehen.wissenNeuigkeit< war. Das einzige Problem daran war, dass der Gewinnrückgang nie kam. Ich hatte Geld flüssig gemacht, weil meine Tochter heiratete, aus keinem anderen Grund.
Sie habe ich ausgewählt, Mr. Pentak, weil Sie nicht auf diese Tour schreiben. Was Sie schreiben, hat etwas Ehrliches an sich. Und was noch wichtiger ist: Sie sind noch jung und idealistisch genug, um sich noch etwas beibringen zu lassen.
Die sieben wichtigsten Grundsätze des Managements möchte ich auf keinen Fall jemandem übergeben, der sowieso schon alle Antworten weiß.«
»Die sieben wichtigsten Grundsätze des Managements?«, murmelte ich etwas ratlos. Mir dämmerte, dass aus diesem Interview womöglich mehr werden könnte als das, was ich im Auge gehabt hatte.
»Ja. Es kommt nicht von allein, dass General Technologies beinahe das ganze letzte Jahrzehnt hindurch in Amerika die Nummer eins aller Firmen war, und dass alle am liebsten bei uns gearbeitet haben. Hier gibt es einen Geist des Teamwork, wie man ihn in den meisten anderen Firmen nicht findet. Und das kam nicht zufällig zustande.«
»War dies das Ergebnis der sieben Grundsätze?«, fragte ich.
»Absolut. Das Beste daran ist, dass man nicht eine Firma mit fünfzigtausend Leuten braucht, um zu sehen, dass sie funktionieren. Sie wirken in jedem Umfeld - bei jedem, der sie kennt und anwendet. Ganz gleich, ob Sie Verkaufsmanager für einen Giganten der Pharmaindustrie sind, Manager einer kleinen Fast-Food-Kette oder Leiter einer Sonntagsschule. Das spielt keine Rolle, denn wo immer Sie sind, haben Sie es mit den gleichen Menschen zu tun. Sie müssen nur die Grundsätze genau kennen und sich an sie halten.«
»Wie sind Sie auf sie gekommen?«, bohrte ich nach.
»Ich bin nicht auf sie gekommen«, erwiderte er schlicht. Er erhob sich aus seinem Sessel und ging zum Fenster. »Ich bekam sie anvertraut. Sie wurden mir überliefert vom größten Mann, den ich - abgesehen von meinem Vater - je kennen gelernt habe. Er brachte sie mir bei, als ich nicht viel älter war als Sie.«
McBride blickte aus dem Fenster, hielt genau so lange inne, bis es wirkte, und fügte dann hinzu: »Und jetzt ^ will ich sie Ihnen übergeben.«
Ich schob meine Liste mit vorbereiteten Fragen ein und zog schleunigst meinen leeren Notizblock heraus.

ERSTES KAPITEL
Kenne immer genau den Zustand deiner Herde
McBride begann zu erzählen: »Ich studierte in Austin an der University of Texas Betriebswirtschaft und stand gerade vor meiner Promotion. In diesem letzten Semester waren wir alle in recht guter Stimmung, denn wir hatten bislang alles gut über die Runden gebracht. Dabei hatten uns unsere Professoren derart schnell mit einer solchen Fülle an Informationen überschüttet, dass wir uns vorkamen, als sollten wir versuchen, von einem voll aufgedrehten Feuerwehrhydranten einige Schlucke Wasser zu trinken. Mit unserer gehobenen Stimmung ging allerdings die Sorge einher, eine Arbeitsstelle zu finden. Darum gaben wir uns alle Mühe, möglichst viele Bewerbungsgespräche zu führen. Schließlich kam der Tag, von dem ich immer geträumt hatte. Ich wurde tatsächlich von General Technologies angestellt. Das faszinierte mich unglaublich _ und machte mir zugleich große Angst.«
»Was machte Ihnen so große Angst?«, fragte ich.
»Ich bekam einen Posten in der Finanzabteilung, auf dem ich der Chef von neun Leuten sein sollte.«
»Sie machten sich also Sorgen, ob Sie das packen würden?«
»Ja und nein. Vor der Arbeit in der Finanzabteilung hatte ich keine Angst, aber die Vorstellung, ich sollte neun Leute unter mir haben, war ein Albtraum.«
McBride wandte sich ab, als wollte er seinen Blick auf einen weit entfernten Punkt richten. Er schüttelte langsam den Kopf. »Im Rückblick darauf«, fuhr er fort, »na ja muss ich schmunzeln. Ich war ein selbstbewusster junger Betriebswirt mit dem Gefühl, auf alles eine Antwort zu haben, aber ich hatte keine Ahnung, wie ich als Chef mit so vielen Leuten umgehen sollte.«
»Und wie schafften Sie das dann?«, bohrte ich weiter.
»Ich wandte mich unverzüglich an einen meiner Professoren, Dr. Jack Neumann. Bei ihm hatte ich einen Kurs über Betriebswirtschaft belegt. Zudem war er mein Mentor. Am Tag, an dem ich den Job bei General Technologies bekam, musste ich ihm diese Neuigkeit unbedingt gleich erzählen. Außerdem wollte ich ihn um Hilfe bitten.«
»Und er war es, der Ihnen dann die sieben Grundsätze beibrachte?«
»Genau.«
Da setzte sich McBride hin und begann mir eine Geschichte zu erzählen, die streckenweise eher wie ein Roman klingt und nicht wie …