In sieben aufeinander aufbauenden Schritten wird die Entwicklung einer IT-Strategie mit der Möglichkeit der praktischen Umsetzung anhand von vorgefertigten Arbeitsblättern präsentiert. Dabei werden alle für eine IT-Strategie relevanten Themenkomplexe von der Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie bis zur Erstellung der Applikations- und Sourcingstrategie betrachtet. Die Rolle der IT im Unternehmen und die Rolle des CIOs werden eingehend beleuchtet und als Aufbauorganisation wird das Demand/Supply-Modell ausführlich vorgestellt. Der Leser erfährt, wie er die IT-Strategie in eine Roadmap zur Umsetzung überführt , ein Portfolio zur Steuerung der Projekte nutzt und mit einem eigens entwickelten IT Strategiecockpit die Ziele der IT-Strategie umsetzen und kontrollieren kann.

Volker Johanning berät mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Europa in Fragen der strategisch optimalen Ausrichtung Ihrer IT auf die Geschäftsbedürfnisse. Wichtig sind ihm dabei die enge Einbindung der Fachbereiche und der Unternehmensleitung. Als Berater, Manager und CIO hat Volker Johanning langjährige Berufserfahrung im IT-Management großer Unternehmen und Konzerne wie BASF, ZF, Continental, T-Mobile, HHLA, Valora und KPMG. Er ist Diplom-Kaufmann und Diplom-Informatiker (FH) sowie zertifizierter Management Coach.

Schnelle Umsetzung durch Schritt-für-Schritt Anleitungen Durchgängige und aufeinander aufbauende Struktur zur Entwicklung einer IT-Strategie Jedes Kapitel endet mit einem vorgefertigten Arbeitsblatt zur praktischen Umsetzung des Inhalts Includes supplementary material: sn.pub/extras

Autorentext

Volker Johanning berät mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Europa in Fragen der strategisch optimalen Ausrichtung Ihrer IT auf die Geschäftsbedürfnisse. Wichtig sind ihm dabei die enge Einbindung der Fachbereiche und der Unternehmensleitung. Als Berater, Manager und CIO hat Volker Johanning langjährige Berufserfahrung im IT-Management großer Unternehmen und Konzerne wie BASF, ZF, Continental, T-Mobile, HHLA, Valora und KPMG. Er ist Diplom-Kaufmann und Diplom-Informatiker (FH) sowie zertifizierter Management Coach.

Leseprobe
Die Rolle des CIO im Unternehmen

Durch die genannten Umwälzungen der IT-Organisation in Richtung Business ändert sich auch die Rolle des CIO. Früher zumeist technisch ausgerichtet, sind heute Manager gefragt, die das Business genau verstehen und in der Lage sind, genau einzuschätzen, wo der Mehrwerthebel für die IT im Unternehmen anzusetzen ist. Das geht sogar so weit, dass CIOs die Rolle des Prozessverantwortlichen auf der methodischen Ebene übernehmen. Dann spricht man von einer Splittung des CIO-Jobs in drei Richtungen:

• CTO als technischer Verantwortlicher auf der Supply-Seite sowie
• CIO als Gesamtverantwortlicher für die IT, insbesondere den Demand-Zweig sowie
• CPO als Prozessverantwortlicher, der zum großen Teil nicht mehr auf der Demand- Ebene, sondern im Business wiederzufinden ist.

Es ist dabei spannend zu sehen, wie IT-Verantwortliche sich selbst sehen. Dazu hat Gartner eine Studie verfasst, die auf der Frage basiert, was IT-Verantwortliche im Jahr 2013 für wichtig halten [16]. Die Tab. 1 zeigt diese für wichtig erachteten Prioritäten differenziert nach Business und Technologie.

Selbstredend steht auf Platz 1 der Business-Prioritätenliste: Unternehmenswachstum steigern. Das zeigt sehr deutlich den Stellenwert, den strategische Maßnahmen für die IT haben und für die neue Rolle des CIO im Unternehmen. Auf Platz 1 der Technologie-Seite sind nicht etwa die alten Commodities wie Optimierung des Rechenzentrums, sondern ist ganz klar die Outsourcing-Variante des Cloud Computings sowie - den Vorhersagen Carrs aus dem Jahre 2003 folgend - die "Informations-Seite" der IT, nämlich das Thema "Big Data", sprich: Wie hole ich aus all den vorliegenden Daten und Informationen die wichtigsten Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens heraus.

Wichtig sind - auch für die Durchsetzbarkeit einer IT-Strategie und der neuen Rolle - die hierarchische Position des CIO im Unternehmen sowie die Einbindung in das Management Board. Um die wichtigsten Änderungen oder Neuerungen in allen Geschäfts- oder Fachbereichen durch IT optimal zu unterstützen ist es von großer Bedeutung, dass der CIO zumindest Mitglied regelmäßig tagender Führungsgremien ist. Um sich in die relevanten Entscheidungsprozesse einbringen zu können, sollten dem CIO alle Protokolle zugänglich sein. Es muss selbstverständlich werden, dass im Rahmen unternehmensstrategischer Analysen auch immer das Unterstützungspotenzial der IT berücksichtigt und deren wesentliche Funktion zur Umsetzung der Strategie gesehen wird.

Der "IT-Trend-Report 2013" von Capgemini [11] zeigt in Abb. 1 leider sehr deutlich, dass nur knapp ein Drittel aller deutschen CIOs und IT-Leiter regelmäßiges Mitglied in Management-Boards sind. Immerhin noch ca. 25 % werden "manchmal" zu Board-Meetings eingeladen. Dies zeigt aber das oben angeführte generelle Problem, dass der CIO oder IT-Leiter häufig gar nicht in der Lage ist, sich direkt in die relevanten Diskussionen und Entscheidungen einzubringen.

Auf der anderen Seite entwickelt sich die Rolle des CIO aber weiter: Es zeichnet sich ein Weg vom "technischen Umsetzer" hin zum Demand- und Information-Manager ab, der als Partner des Business gesehen wird. Damit ändert sich auch die Rolle des CIO im Gesamtkontext des Unternehmens. Die Tab. 2 zeigt in Anlehnung an Brenner [4] diesen Wandel der Rolle des CIO.

Inhalt

Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie.- Fünf gute Gründe für eine IT-Strategie.- In 7 Schritten zur nachhaltigen IT-Strategie: - 1. Ist-Analyse der IT.- 2. Analyse der Unternehmensstrategie.- 3. Die IT Applikationsstrategie.- 4. Die Sourcing-Strategie.- 5. IT-Organisation und IT-Governance.- 6. Umsetzung: Budgetierung, IT-Roadmap und IT-Projektportfolio.- 7. Monitoring und Kontrolle der IT-Strategie mit dem IT-Strategiecockpit