Das Regenmacher-Phänomen

Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses »Regenmacher-Phänomen« im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte - sie halten Organisationen in Bewegung.

Autorentext

Stefan Kühl ist Professor für Soziologie mit Schwerpunkt Organisationssoziologie, an der Universität Bielefeld. Er arbeitet als Organisationsberater der Firma Metaplan für verschiedene deutsche Unternehmen.

Inhalt

Inhalt
Von Regenmachern, Veränderungsprojekten und Managementkonzepten - Vorwort 9

1. Die Grenzen der lernenden Organisation - Einleitung 17
   Die Verklärung der lernenden Organisation 19
   Idealtypische Betrachtung einer Managementmode 20
2. Das Ende des Traums von der optimalen Organisationsstruktur 25
   2.1. Eine erste Lösung für das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma - stabile Organisationsstrukturen
   mit veränderungsorientierten Einheiten 27
   2.2. Das Problem mit der optimalen Organisationsstruktur - die Abschottung 42
   2.3. Das Ende der Hoffnung auf eine optimale Organisationsstruktur - die Konfrontation mit einer "turbulenten Umwelt" 50
3. Die lernende Organisation - die Hoffnung auf die "guten" Regeln des Wandels 61
   3.1. Lernende Organisationen - neue Wege zur Bearbeitung des Veränderungs- und Stabilitätsdilemmas 63
   3.2. Spuren einer Rationalität des Wandels 72
   3.3. Vom Wandel rationaler Organisationsarchitekturen zu Prinzipien rationalen Wandels 81
4. Die blinden Flecken der lernenden Organisation - sieben Widersprüche zu den Regeln eines "guten" Organisationswandels 87
   4.1. Das Ziel-Dilemma - eine genaue Zielbestimmung gibt Orientierung, reduziert aber die Veränderungsfähigkeit 100
   4.2. Das Identifikationsdilemma - Identifikation mit Wandlungsprozessen reduziert die Elastizität von Organisationen 107
   4.3. Das Mitarbeiterdilemma - wenn der Mensch im Mittelpunkt steht 117
   4.4. Das Kommunikationsdilemma - die Stärken und Schwächen des Redens 126
   4.5. Das Selbstorganisationsdilemma - die Selbstorganisation, die durch Fremdorganisation geprägt wird 135
   4.6. Das Fettpolster-Dilemma - die Aufforderung zur Selbstbehinderung 138
   4.7. Das Lerndilemma - wenn erfolgreiches Lernen zum Verhängnis wird 146
   4.8. Die Grenzen des geplanten Organisationswandels 154
5. Vom Nutzen und von der Gefahr der Irrationalität, Ignoranz und Vergesslichkeit lernender Organisationen 161
   5.1. Die Kunst, unsicheres Wissen wie sicheres zu behandeln 169
   5.2. Das Konzept der lernenden Organisation - organisierte Selbstberuhigung 177
   5.3. Die Lernfalle - die lernende Organisation und die Krise 189
6. Jenseits der lernenden Organisation - Dilemmata des Organisationswandels managen 195
   6.1. Plädoyer für eine übergreifende Perspektive - über das Management von Widersprüchlichkeiten 197
   6.2. Jenseits des Traums vom planbaren Wandel 207
   Nachwort zur Methodik 209
   Anmerkungen 211
   Literatur 217