Das erste Postulat des Agilen Manifests ist aktueller denn je: Individuen und Interaktionen haben wir mehr zu schätzen gelernt als Prozesse und Werkzeuge. Die Komplexität und Dynamik von Organisationen lässt sich unserer Erfahrung nach nur durch Selbstorganisation adäquat handhaben. Selbstorganisation findet auf den drei zu unterscheidenden Ebenen eines Unternehmens statt: individuell, in Organisationseinheiten und der Gesamtorganisation. Dabei spielen für uns die jeweiligen Lernprozesse eine entscheidende Rolle. Lernen jedoch nicht (nur) als die Aneignung neuen Wissens und methodischer Fähigkeiten zu verstehen, sondern vor allem in der Überprüfung des eigenen Denkens und Handelns. Zentral für Veränderungen, ob als geplantes Change Management oder Organisationsentwicklung mittels systematischer oder auch spontaner Lernerfahrungen, ist die Erkenntnis, dass es auch anders sein kann als bisher gedacht. Diese Vor-Einstellungen, Überzeugungen und Bewertungen bzw. Entscheidungsregeln wahrzunehmen, auf ihre Wirkungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern, ist seit langem bekannt. Es im konkreten Vorgehen anzuwenden ist allerdings nicht selbstverständlich. In kurzen, rekursiven Lernzyklen, eingebettet in ein iteratives Vorgehen kann damit eine Vorgehensweise entstehen, die gemeinhin als Agilität bezeichnet wird und final lebensfähige Inkremente im besten Kundensinne produziert. Flexibel angepasste Schritte, die in überschaubaren Zeitfenstern stattfinden, ermöglichen nicht nur einen effizienten, sondern gerade auch effektiven Ablauf. Aufgrund unserer konkreten Kundenerfahrungen bei der Einführung von agilem Arbeiten und Selbstorganisation werden im vorliegenden Band die praktischen Erfahrungen mit den jeweiligen Instrumenten verknüpft. Unser Ziel und das unserer Kunden - ist dabei, durch individuelle und gemeinsame Lernprozesse die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass die jeweiligen Instrumente und methodischen Vorgehensweisen überhaupt erst wirksam eingesetzt werden können. Die aufgeführten Praxisbeispiele veranschaulichen dies detailliert und nachvollziehbar.

Autorentext
Nach dem Studium der Sozialwissenschaften absolvierte Frank Hartmann einen Master of advanced Studies für Project Management an der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Nach einigen beruflichen Stationen ist er als Coach, Trainer und Senior Berater seit über 20 Jahre in Seminaren und Beratungsprojekten branchenübergreifend im Einsatz. Seit mehreren Jahren ist er geschäftsführender Gesellschafter der ibo Akademie. Er hat eine Ausbildung zum Lehrer Scharing Euthonie sowie eine IPMA-Zertifizierung. Er ist Autor von "Change Management. (Über-)Leben in Organisationen". Frank Hartmann ist zertifizierter Systemischer Coach, zertifizierter Embodiment Coach (the green field, Wien) und Certified Scrum Master.

Inhalt
G Ausgang von Veränderung: So wie du startest, wirst du enden 15 G.1 Das Individuum rückt in den Mittelpunkt der Veränderung von der Problemlösung zur Beziehungsgestaltung 15 G.2 Selbstorganisation als Herausforderung in der Organisationsentwicklung 18 G.3 Voraussetzungen für Selbstorganisation: Psychologische Sicherheit und Vertrauensbildung 19 G.4 Die Intention dieses Buches 20 G.5 Ebenen der Organisationsentwicklung 22 G.6 Rahmenbedingungen für Organisationsentwicklung und angepasstes Vorgehen 25 G.6.1 Die veränderte Transformationsmatrix 26 G.7 Grundannahmen für die Gestaltung von Organisationsentwicklung 29 G.7.1 Der Wahrnehmungsprozess 30 1 Ebenen, Kontexte und Rollen in der Selbstorganisation 33 1.1 Ebene Individuum 33 1.1.1 Kontext 33 1.1.2 Rolle des Individuums (Führungskraft und Mitarbeiter): Selbstführung 34 1.1.3 Die selbstaufmerksame Haltung des Individuums 36 1.1.4 Rolle der Führungskraft: Unterstützung der Selbstführung 38 1.1.4.1 Coaching-Haltung der Führungskraft 43 1.1.4.2 Coaching als angeleiteter Lernprozess 47 1.1.4.3 Personen und Interaktionen im Coaching 49 1.1.5 Der in- oder externe Coach 50 1.2 Ebene Organisationseinheit (Gruppe/Team, Abteilung, Bereich) 51 1.2.1 Kontext 51 1.2.2 Teammitglied 52 1.2.3 Weitere Rollen auf der Ebene Organisationseinheit: Moderator, Trainer, Teamentwickler 52 1.2.4 Arbeitsprinzipien und Muster für Selbstorganisation 53 1.2.5 Phasen und Entwicklungsstufen der Selbstorganisation auf der Ebene Organisationseinheit (Bereich, Abteilung, Gruppe/Team) 54 1.3 Ebene Gesamtorganisation 56 1.3.1 Kontext 56 1.3.2 Change-Manager 62 1.3.3 Organisationsberater/-entwickler 62 2 Einstieg in die Praxis 63 2.0 Ausgangslage 63 2.1 Erste Aktivitäten (Erster Zyklus) 63 2.1.1 Die Teamsitzung 63 2.1.1.1 Draufsicht was ist passiert? 66 2.1.2 Teamleiterin Magdalena sucht sich Hilfe und spricht mit einem Kollegen über das Team-Meeting 66 2.1.3 Das Gespräch zwischen Abteilungs- und Teamleiterin 69 2.1.3.1 Draufsicht was ist passiert im Gespräch zwischen Abteilungsleiter und Teamleiterin? 70 2.1.4 Der Abteilungsleiter spricht mit seinen Teamleitern 70 2.1.4.1 Draufsicht was ist in der Teamleiter-Sitzung passiert? 72 2.1.5 Teamleiterin Magdalena wendet sich wieder an ihren Kollegen Robert 72 2.1.6 Der Geschäftsführer spricht mit dem Abteilungsleiter 74 2.1.6.1 Draufsicht was geschah im Management-Gespräch? 77 2.1.7 Reflexion des Starts der Veränderung 77 2.1.7.1 Reflexion des Team-Meetings 77 2.1.7.2 Reflexion des Führungskräftegesprächs zwischen Abteilungsleiter und Teamleiterin 79 2.1.7.3 Reflexion des Teamleiter-Meetings 80 2.1.7.4 Reflexion des Management-Gesprächs 81 2.1.7.5 Reflexion der kollegialen Gespräche 81 2.1.8 Die Bedeutung der Leitfragen 82 2.2 Zweiter Zyklus 87 2.2.1 Die Teamleiterin spricht ein weiteres Mal mit ihrem Mitarbeiter 89 2.2.1.1 Draufsicht was ist passiert? 91 11 2.2.2 Der Geschäftsführer bespricht mit dem Abteilungsleiter dessen Überlegungen 91 2.2.2.1 Draufsicht 94 2.3 Dritter Zyklus 94 2.3.1 Die Teamleiterin setzt den Dialog mit ihrem Mitarbeiter fort 94 2.3.1.1 Draufsicht 96 2.3.2 In der folgenden Teamsitzung soll die Selbstorganisation vertieft werden 96 2.3.2.1 Draufsicht 99 2.3.3 Der Abteilungsleiter setzt die Teamleiter-Meetings fort 100 2.3.3.1 Draufsicht 102 2.4 Vierter Zyklus 102 2.4.1 Geschäftsführer und alle Führungskräfte Diagnose der Unternehmenskultur 102 2.5 Zusammenwirken der Handlungsebenen 108 3 Reflexion des Prozesses 111 3.1 Zusammenwirken der Handlungsstränge 112 3.1.1 Verflechtung der Organisationsebenen 112 3.1.2 Verflechtung der Organisationsdimensionen 112 3.1.3 Verflechtung der zwölf Handlungsfelder 113 3.2 Die operative Handlungsebene (innerer Kreis der PDCA-Zyklen) 114 3.3 Die Gesamtprozessebene (äußerer PDCA-Zyklus) 119 3.4 Der Kern aller Zyklen 121 3.5 Modell der Selbstorganisation 123 3.6 Betrachtung des Gesamtprozesses 124 3.7 Zweck der Selbstorganisation 130 3.8 Selbstreflexion 135 3.9 Veränderungsmodell und Vorgehensarchitektur 136 3.9.1 Vom Phasenmodell zur permanenten Veränderung 136 3.9.2 Vorgehensarchitektur oder Eine Roadmap zeichnen, ohne die Landschaft zu kennen 140 3.9.3 Ausformulierte Vorgehensarchitektur 143 4 Weitere Beispiele aus der Praxis 153 4.1 Praxisbeispiel auf der Ebene Individuum: Führungskräfte-Coaching 153 4.1.1 Kontext- und Auftragsklärung (mit erster Hypothesenbildung) 153 4.1.2 Sachverhalte erkunden (und weitere Hypothesenbildung) 155 4.1.3 Optionen bilden/intervenieren 156 4.1.4 Überleiten in den Alltag 156 4.2 Praxisbeispiel auf der Ebene Organisationseinheit: Modifizierung der Personalentwicklungsgespräche eines Versicherungsunternehmens 157 4.2.1 Ausgangslage 157 4.2.2 Zielsetzungen 157 4.2.3 Vorgehen 157 4.2.4 Überprüfung der Zielerreichung 167 4.2.5 Fazit 167 4.3 Praxisbeispiele auf der Ebene Gesamtorganisation 168 4.3.1 Konsequente Selbstorganisation durch maximale Entscheidungskompetenz 168 4.3.2 Programm Unternehmenskultur: Agile Kulturentwicklung Arbeiten am System 169 4.3.2.1 Ausgangslage 169 4.3.2.2 Ziele im Projekt 170 4.3.2.3 Meilensteine im Vorgehen 170 4.3.2.4 Inhaltliche Beschreibung der einzelnen Vorgehensschritte 171 4.3.2.5 Lesson…