Unter Controlling wird heute üblicherweise die Unterstützung des Managements bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch die Bereitstellung entscheidungsadäquater Informationen verstanden. Der Hauptteil dieser Informationen stammt dabei aus dem Rechnungswesen im weitesten Sinne. Dies gilt vor allem für das operative Controlling, dessen Schwerpunkte auf der Steuerung der Liquidität und des Erfolges liegen. Instrumente der Liquiditätssteuerung sind dabei vor allem Planbilanzen, Finanzpläne und Kennzahlen; Instrumente der Erfolgssteuerung sind unter anderem die Budgetierung und die kurzfristige Erfolgsrechnung sowie Erfolgsanalysen auf der Basis mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen im Sinne des Profitcenter-Gedankens. Das strategische Controlling hat sich dagegen mehr und mehr vom operativen weg entwickelt und mit strategischen Planungssystemen, Szenarien, Portfolio-Analysen und Frühwarnsystemen ein eigenständiges Instrumentarium aufgebaut. Selbst die operative Betrachtungsebene der Profitcenter und Absatzsegmente ist dabei üblicherweise nicht zwingend ident mit der strategischen Betrachtungsebene der strategischen Geschäftsfelder bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Damit driften die beiden Bereiche des eher intern, am Rechnungswesen orientierten operativen Controllings und des eher extern, am Markt orientierten strategischen Controllings immer weiter auseinander. Gleichzeitig fehlen sozusagen Brückenprogramme zwischen dem Informationssystem des Rechnungswesens und dem Informationssystem der strategischen Planung. Es wird immer schwieriger, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen auf das operative Tagesgeschäft herunterzubrechen bzw. die Auswirkungen operativer Maßnahmen auf die Strategie zu beurteilen.

Autorentext

Dr. Michael Erner studierte in Bonn, Köln, Paris und Klagenfurt Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre. Er arbeitete als Unternehmensberater, Vertriebscontroller, Key-Account-Manager und Produktmanager in der Telekommunikationsbranche. Aktuell ist er im internationalen Marketing tätig.

Klappentext

Strategisches Management und Rechnungswesen sind in Theorie und Praxis häufig nur unzureichend miteinander verbunden. Ziel der Arbeit ist es, eine Rechnungswesenkonzeption zu entwerfen, die den Anforderungen des strategischen Erfolgsmanagements gerecht wird.

Inhalt
A Einleitung.- I Problemstellung.- II Ziel der Arbeit.- III Vorgehensweise der Arbeit.- IV Stand der wissenschaftlichen Diskussion.- V Wissenschaftstheoretische Zielsetzung.- B Grundlagen der Arbeit.- I Theoretische Grundlagen.- II Konzeptionelle und begriffliche Grundlagen.- C Konzeption des Erfolgsinformationssystems.- I Informationsanforderungen an das Erfolgsinformationssystem.- II Konzeptionelle Ausgestaltung des Erfolgsrechnungssystems entsprechend dem entwickelten Anforderungsprofil.- III Konzeptionelle Ausgestaltung des Kapitalflußrechnungssystems entsprechend dem entwickelten Anforderungsprofil.- D Integration und Einsatzmöglichkeiten des Erfolgsmanagementinformationssystems im Rahmen des Erfolgsplanungs- und Kontrollsystems.- I Grundlagen der strategischen Koordination.- II Geschäftsfeldabgrenzung zur Bestimmung des strategischen Aktionsfelds.- III Die Bedeutung der Zielgrößen als Führungsgrößen auf Geschäftsfeldebene.- IV Ermittlung der Zielgrößen unter Berücksichtigung der organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten der strategischen Geschäftsfelder.- V Kontrolle der Zielgrößen.- VI Planung der Zielgrößen.- E Schlußbemerkung.