Personalplanung bei Versicherungen: Die Anwendung der Rosenkranz-Formel in der Praxis

Alljährlich findet die Neuverteilung von Personal statt. Immer wieder sieht sich das Management mit Personalanforderungen konfrontiert, die schwer zu quantifizieren sind. Die Aussagen der verschiedenen Stakeholder in diesem Prozess sind teilweise widersprüchlich, was nach einem objektiven Instrument zur Personalbemessung ruft: der Rosenkranz-Formel. Vor allem für operative Einheiten mit wiederkehrenden Tätigkeiten kann man viel Transparenz schaffen, wenn man einige grundlegende Regeln beachtet. Im vorliegenden Buch ist der gesamte Prozess an einem konkreten und realen Beispiel der Praxis veranschaulicht. Dieses Verfahren wird noch heute (2014) in dieser Form angewandt. Zudem wird ein Entwicklungsvorschlag hergeleitet, der einige Schwächen in der praktischen Umsetzung optimieren soll.

Autorentext
Dr. Michael Müller, Jahrgang 1958, Kommunikationsberater und wissenschaftlicher Autor. Studium der Literaturwissenschaft, Philosophie, Logik und Wissenschaftstheorie an der LMU München; Promotion 1988. Beratend tätig in den Bereichen Kultur, Medien und Unternehmenskommunikation. 1990 Förderpreis der Deutschen Gesellschaft für Semiotik. Lehrbeauftragter der Universitäten Augsburg und Regensburg. 1997 Gründung des Beraternetzwerks System + Kommunikation. Analysen und Beratungen zum "Unternehmen im Kopf". Zahlreiche Fachpublikationen. Lebt und arbeitet in München.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel V, Planungsprinzipien, Methodik und Arten der Personalbedarfsplanung:
1, Planungsprinzipien:
Die geografischen, wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen, technischen, gesellschaftlichen und demografischen Veränderungen stellen für jedes Personalwesen die zentrale Herausforderung dar. Der Weg von einer verwalterischen und reaktiven Personalarbeit zu einem proaktiven und strategisch ausgerichteten Personalmanagement muss beschritten werden, will man diese Herausforderung bestehen. Eine vorausschauende Planung des Personalbedarfs muss daher integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung sein.
Doch alle Planungen selbst kurzfristige sind mit Unsicherheiten behaftet, die man nie gänzlich ausschalten kann. Um dieses Planungsrisiko in gewissen Grenzen halten zu können, sollten die nachfolgenden Planungsprinzipien (vgl. Bröckermann, 2001, S. 446 f.) möglichst umfassend berücksichtigt werden. Weil es sich dabei aber teilweise um konträre Prinzipien handelt, können nicht alle vollständig erfüllt werden. Ein entsprechender Kompromiss ist unumgänglich und muss unternehmensindividuell eingegangen werden.

• Kontinuität:
  Nach diesem Grundsatz müssen die verschiedenen Teilplanungen inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen. Innerhalb der verschiedenen zeitlichen Dimensionen einer kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Personalbedarfsplanung gilt es die jeweiligen quantitativen, qualitativen und räumlichen Aspekte zu integrieren. Diese Teilplanung ist schließlich Ausgangspunkt für konkrete Folgeplanungen wie Personalbeschaffung oder Personalentwicklung.
• Flexibilität:
  Auch wenn nicht alle für den Personalbedarf bedeutsamen Einzelereignisse vorhersehbar sind (z.B. die deutsche Wiedervereinigung mit ihren weitreichenden Konsequenzen für die gesamte Versicherungsbranche), muss es doch möglich sein, Änderungen der allgemeinen Umweltbedingungen laufend in die Planung einzubeziehen. Dazu muss das Planungsinstrument möglichst frühzeitig und folgerichtig derartige Änderungen lokalisieren und interpretieren können.
• Vollständigkeit:
  Die Personalbedarfsplanung leitet sich aus einer Vielzahl von Informationen ab. Als eine fast logische Konsequenz werden aus falschen oder unvollständigen Inputs auch falsche oder ungenaue Rückschlüsse auf den Personalbedarf gezogen. Will man die von der Unternehmensleitung festgelegten Ziele erreichen, müssen alle erreichbaren Informationen aufbereitet, bewertet und verarbeitet werden.
• Genauigkeit:
  Ziel der Personalbedarfsplanung im Speziellen ist es, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern, mit der richtigen Qualifikation, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung zu haben. Damit es zu einer solchen Punktlandung kommen kann, müssen alle Informationen, die daraus gezogenen Rückschlüsse und Interdependenzen auf ihre Richtigkeit und Zuverlässigkeit hin überprüft werden. Ein zu breiter Korridor des ermittelten Personalbedarfs kann vor allem für personalkostenintensive Unternehmungen von entscheidendem Nachteil sein, leiten sich doch daraus eine Reihe von weiteren Aktivitäten wie die Investitionsplanung ab.
• Wirtschaftlichkeit:
  Bei all den geschilderten Prinzipien muss gewährleistet sein, dass der Aufwand für die Planerstellung in einem angemessenen Verhältnis zur Aussagefähigkeit und den betrieblichen Konsequenzen steht. Nach Möglichkeit sind daher alle sich bietenden Synergieeffekte konsequent auszuschöpfen (z.B. Rückgriff auf Verbandsstatistiken) und aufwändige Primärerhebungen ohne signifikante Wirkung zu vermeiden.
  Die geschilderten Prinzipien verdeutlichen das Spannungsfeld personalplanerischer Aktivitäten. So wird es sich nicht vermeiden lassen, dass zwischen Anspruch und Realität regelmäßig Lücken klaffen werden. Dabei wurde auf eine bedeutende Wirkung der Prinzipien noch gar nicht eingegangen: die betriebliche Akzeptanz.
  Hält man sich den Planungsprozess mit seinen Prinzipien v