2010 eröffnete das Medienhaus Ringier AG den Newsroom der Blick-Gruppe - es war der erste seiner Art in der Schweiz. Der Newsroom war das Resultat der Überlegung, wie dem strukturellen Wandel der Medienwelt durch die fortschreitende Digitalisierung begegnet werden sollte. Die Lösung bedeutete crossmediales Arbeiten. Weil bei Change-Prozessen oft der Faktor Mensch vergessen wird, war es 2015 an der Zeit, Bilanz zu ziehen und die Mitarbeiter zu befragen, wie sie den Wandel empfunden haben und wie Konvergenz ihre Arbeit verändert hat.
Journalismus geht nicht ohne Menschen. Die vorliegende Fallstudie fokussiert daher arbeitssoziologische Aspekte. Der Hauptfokus im empirischen Teil liegt auf der quantitativen Umfrage sowie den Leitfaden-Interviews.

Autorentext

Kaye Erika Cheska Anthon, geboren 1985 in Cebu (Philippinen), absolvierte 2008 die Ringier Journalistenschule und schrieb für verschiedene Produkte und Ressorts des Schweizer Verlags unter anderem als Kolumnistin für die Tageszeitung Blick. Als Journalistin war Kaye E.C. Anthon Teil des ersten Schweizer Newsrooms, welcher 2010 seinen Betrieb aufnahm. Aufgrund der langjährigen Erfahrung und Kontakte entschied sie sich, in ihrer Studien-Abschlussarbeit an der Hochschule für Wirtschaft Zürich den Newsroom der Blick-Gruppe zu untersuchen. Kaye E.C. Anthon arbeitet und lebt in Zürich.

Klappentext

2010 eröffnete das Medienhaus Ringier AG den Newsroom der Blick-Gruppe es war der erste seiner Art in der Schweiz. Der Newsroom war das Resultat der Überlegung, wie dem strukturellen Wandel der Medienwelt durch die fortschreitende Digitalisierung begegnet werden sollte. Die Lösung bedeutete crossmediales Arbeiten. Weil bei Change-Prozessen oft der Faktor Mensch vergessen wird, war es 2015 an der Zeit, Bilanz zu ziehen und die Mitarbeiter zu befragen, wie sie den Wandel empfunden haben und wie Konvergenz ihre Arbeit verändert hat. Journalismus geht nicht ohne Menschen. Die vorliegende Fallstudie fokussiert daher arbeitssoziologische Aspekte. Der Hauptfokus im empirischen Teil liegt auf der quantitativen Umfrage sowie den Leitfaden-Interviews.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.3.1 Gravitation Sozialisation:
Obwohl aufgrund der zufälligen Verteilung zu erwarten wäre, dass sich die Persönlichkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens nicht besonders glei-chen, haben verschiedene Untersuchungen ergeben, dass sich die Mitarbeiter ähnlich sind (Schneider et al. 2001: o.S). Dies erklärt Bergmann (2010: o.S.) damit, dass Organisationen so auf die Mitarbeiter einwirken würden, dass sie sich dahingehend verändern und die Werte der Organisation übernehmen. In der Literatur wird dafür der Begriff organisationale Sozialisation verwendet.
"Mit dem Begriff organisationale Sozialisation wird der Prozess der Vermitt-lung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen" (Nerdinger 2011: 70).
Möglich ist aber auch, dass der Effekt daher rührt, dass Menschen mit ähnli-chen Wertorientierungen durch dieselben Organisationen angezogen werden und von diesen auch für bestimmte Aufgaben ausgewählt werden. Das würde bedeuten, dass die Mitarbeiter zu Firmen gravitieren, die zu ihnen passen (Nerdinger 2011: 70).
Während Gravitation und Sozialisation auf den ersten Blick als verschiedene Konzepte erscheinen, glaubt Nerdinger, dass sich die beiden Prozesse nicht ausschliessen, sondern ergänzen (Nerdinger 2011: 71).
3.3.2 Wirkungen organisationaler Sozialisation:
Das Ziel von organisationaler Sozialisation ist die Bindung an das Unternehmen. Dafür ist es zielführend, wenn die Mitarbeiter die Werte und Normen des Unternehmens internalisieren und sich wünschen, weiter in dieser Organisation tätig zu sein. Es gibt drei verschiedene Arten von Bindungen. Einerseits die kalkulative Bindung, in der der Mitarbeiter nur im Unternehmen bleibt, weil er glaubt, bleiben zu müssen. Denn die Kosten, welche auf ihn zurückfallen, würden im Fall einer Kündigung höher ausfallen, als wenn er bleiben würde. Mitarbeiter können sich auch affektiv an das Unternehmen binden. Das bedeutet, dass sich der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen identifiziert und sich der Organisation emotional verpflichtet fühlt. Dies korreliert in der Regel nicht mit einer Kündigung. Und schliesslich gibt es auch die normative Bindung, welche auf dem Gefühl der Verpflichtung beruht - eine Kündigung wäre aus moralischen Gründen verwerflich (Nerdinger 2011: 77).
Eine tiefe Fluktuation wird als geeigneter Indikator für eine gelungene Sozialisation von Mitarbeitern gewertet (Nerdinger 2011: 78).
3.4 Mikro-Ebene Journalist:
In diesem Abschnitt wird der Beruf als Journalist grundsätzlich dargelegt und welche Merkmale Personen, die im Journalismus tätig sind, in der Tendenz haben. Zudem werden die redaktionellen Arbeitsbedingungen sowie die daraus resultierenden Folgen wie Stress dargelegt.
3.4.1 Journalist - ein Traumberuf?
Obwohl Journalisten allgemein nicht über ein gutes soziales Ansehen verfügen, (Prott 2008: 193) übt der Beruf eine hohe Anziehungskraft auf junge Menschen aus (Lieske 2008: 100). Die Gründe dafür sind vielfältig: Einerseits der Zugang zu anderen Gesellschaftseliten, selbst die Chance zu haben, einen prominenten Status zu erlangen und die ständige Wissenserweiterung. Insbesondere der Abenteuer-Reiz lassen den Journalisten-Beruf spannend und reizvoll erscheinen (Lieske 2008: 82).
Dies erklären auch Journalisten selbst bei einer Befragung nach den Beweggründen: "Abwechslung, Selbstverwirklichung und Kontrolle [...], dazu Macht, Verantwortung und eine Position im sozialen Raum, die mich (für viele sichtbar) aus dem grauen Meer des Durchschnitts heraushebt" (Meyen, Riesmeyer 2009: 82).
Trotzdem gibt es auch immer eine andere Seite der Medaille: Verschiedene Gründe wie die unstete Lebensführung, Wochenend-Arbeit, der Druck - beispielsweise zum Redaktionsschluss, die wachsende Konkurrenz, der Zwang ständig Neues zu