In jedem Mitarbeiter schlummert wertvolles Wissen. Wer seine Firma richtig organisiert, kann diese Schätze heben. Japanische Manager haben dies früh begriffen und ihren Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile verschafft. Anhand ausführlicher Fallbeispiele erläutern die Autoren in diesem Klassiker der Managementliteratur, wie Führungskräfte die Ressource Wissen nutzbar machen und sie in erfolgreiche Produkte und Technologien umwandeln können. "Dies ist das bisher kreativste Buch über Management aus Japan. Absolute Pflichtlektüre für Manager in einer Welt ohne Grenzen." Kenichi Ohmae "Ein wichtiges Buch für die Unternehmenspraxis." Michael E. Porter "Mit Nonakas Thesen zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab." Wirtschaftswoche "Spannend geschrieben, mit vielen Aha-Erlebnissen beim Lesen." ManagerSeminare

Autorentext
Ikujiro Nonaka ist emeritierter Professor an der Hitotsubashi-Universität in Tokio sowie Xerox Distinguished Faculty Scholar an der University of California, Berkeley. Hirotaka Takeuchi ist Professor an der Hitotsubashi-Universität in Tokio.

Leseprobe
Praktische Konsequenzen Wer als Manager die allgemeine Presse verfolgt, der erfährt, dass wir heute in einer Wissensgesellschaft leben, in der das Wissen nicht nur eine Ressource neben den traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Grundbesitz ist, sondern die zentrale Ressource, von der alles abhängt. Die Zukunft gehört denen, die nicht mit den Händen, sondern mit dem Kopf arbeiten, und der Schlüssel für zukünftigen Wohlstand liegt in der Ausbildung und Schulung dieser Wissensarbeiter. Die Unternehmen müssen ausbilden, ausbilden, ausbilden, und die Wissensarbeiter müssen lernen, lernen, lernen, so die populäre Theorie. Dieses simplistische Modell kann funktionieren, wenn es dem Unternehmen nur darum geht, Wissen aufzunehmen und an Einzelne im Unternehmen weiterzugeben. Aber es funktioniert nicht, wenn es darum geht, Wissen nicht nur auf individueller, sondern auch auf Gruppen- und Unternehmensebene zu schaffen. In der simplistischen Auffassung bewegt sich das Wissen horizontal und in eine Richtung, während es im Zusammenhang der Wissensschaffung eine Spiralbewegung vollzieht. In diesem Abschnitt stellen wir sieben Aktionsschritte für die praktische Umsetzung eines Programms zur Wissensschaffung in einem Unternehmen vor. Dieser Prozess ist leider nicht so einfach, wie uns die Presse glauben machen will, aber dafür ist er auch garantiert effektiver. Auf folgende Schritte werden wir im Einzelnen eingehen: Eine Wissensvision schaffen. Eine Wissensgemeinschaft bilden. Ein energiegeladenes Interaktionsfeld erzeugen. Auf dem neuen Entwicklungsprozess aufbauen. Das Middle-up-down-Management einführen. Auf eine Hypertextorganisation umstellen. Ein Wissensnetz mit der Außenwelt einrichten. Eine Wissensvision schaffen Die Unternehmensführung sollte eine Wissensvision schaffen und sie an das gesamte Unternehmen weitergeben. Diese Wissensvision gibt den Mitarbeitern einen mentalen Maßstab der Welt, in der sie leben, und orientiert sie über das Wissen, nach dem sie suchen und das sie erzeugen sollen. Sie ähnelt der Unternehmensvision und sollte als Grundlage für die Unternehmensstrategie dienen. Der Kern der Strategie liegt in der Entwicklung der Fähigkeit, eine Wissensdomäne zu erwerben, zu schaffen und zu nutzen. Die meisten Unternehmen denken bei der Formulierung ihrer Strategie ausschließlich an Produkte und Dienstleistungen. Damit fesseln sie sich bis zu einem gewissen Grad selbst, weil Produkte und Dienstleistungen relativ klare Grenzen haben. Die Grenzen des Wissens sind viel unschärfer, und das kommt sowohl dem Wettbewerbsumfang als auch dem technologischen Horizont des Unternehmens zugute. Zum Beispiel bezeichnet Kao seine Wissensdomäne als "Oberflächenwissenschaft" und kann dadurch - ausgehend von seinen Ursprüngen im Bereich oberflächenwirksamer Stoffe für Waschmittel - neue Märkte wie Kosmetik oder Floppy-Disks erschließen, weil eine Hautcreme als Fläche zwischen Öl und Haut und eine Diskette als ein mit Magnetpulver beschichteter Plastikfilm betrachtet werden kann. Ähnlich definieren auch NEC und Sharp ihr Wissensgebiet im Hinblick auf ihre Kerntechnologien. NEC zählt zum Beispiel Mustererkennung und Bildverarbeitung zu seinen Kerntechnologien und versucht, sie durch das Strategic Technology Domain (STD) auf die Geschäftstätigkeit abzustimmen. Für die Schaffung eines Produktkonzepts verknüpft das STD mehrere Kerntechnologien und repräsentiert in diesem Sinne nicht nur ein Produktgebiet, sondern eine Wissensdomäne. Sharp hat sich für Optoelektronik als Wissensgebiet entschieden. Die auf dieser Domäne beruhende Strategie lässt sich in ihrem Kern als dynamische Umwandlung von vielfältigen Wissensinhalten wie Komponententechnologien und Produktkonzepten beschreiben. Eine von der Unternehmensleitung ausstrahlende Wissensvision motiviert Mittelmanager und Mitarbeiter zu hohem persönlichen Engagement. Sie gibt ihrer Alltagsarbeit Bedeutung und ihrer Wissenssuche ein Ziel. Eine Wissensvision trägt auch zum Umbau existierender Wissenssysteme bei, was besonders in Übergangsphasen vorteilhaft sein kann. Fehlt diese Vision, bezieht sich das Wissen unter Umständen nur auf Erfahrungen aus einer erfolgreichen Vergangenheit. Wenn die Unternehmensspitze nur solche Erfahrungen zum Maßstab nimmt, wird es sehr schwer, etwas Neues oder anderes zu versuchen. Besonders förderlich auf das Engagement der Mitarbeiter wirkt sich eine Vision dann aus, wenn sie eher unbestimmt und offen bleibt. Solch eine Vision gibt den Mitarbeitern aller Ebenen die Freiheit, sich eigene Ziele zu setzen und die Ideale der Führung selbstverantwortlich zu deuten. In nicht allzu ferner Zukunft wird die Qualität der Führungskräfte eines Unternehmens nicht mehr allein an ökonomischen Leistungskriterien gemessen werden, sondern auch an der Wissensvision, die sie Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu bieten haben. Die Unternehmensspitze wird die Welt aus einer Wissensperspektive betrachten, die latente Wissensstärke im Unternehmen mobilisieren und das vom Unternehmen erzeugte Wissen erklären müssen. Topmanager sollten sich darüber im Klaren sein, dass die Qualität dieses Wissens von der Kraft ihrer persönlichen Bestrebungen und der Unternehmensintention abhängt.

Inhalt
Inhalt Vorwort von Thomas Carl Schwoerer, Verleger der deutschsprachigen Ausgabe 9 Vorwort der Autoren zur 1. Auflage 11 1 Einführung in das Unternehmenswissen 17 "Wissen" als Wettbewerbsfaktor 21 Der japanische Ansatz zur Wissensschaffung 22 Implizites Wissen wird explizit: das Beispiel Honda City 26 Drei Hauptmerkmale der Wissensschaffung 28 Die Hauptakteure in der Wissensschaffung 31 Ausblick 32 2 Wissen und Management 37 Was ist Wissen? 38 Platon und Aristoteles: die Grundlagen der westlichen Epistemologie 39 Descartes und Locke: kontinentaler Rationalismus und britischer Empirismus 40 Kant, Hegel und Marx: Versuche einer Synthese 42 Der kartesianische Dualismus im 20. Jahrhundert 43 Die japanische Geistesgeschichte 46 Wissen in ökonomischen Theorien 51 Wissen in Management- und Organisationstheorien 54 Ein neuer Syntheseversuch 63 Die Notwendigkeit einer Theorie zur Wissensschaffung im Unternehmen 70 3 Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen 72 Wissen und Information 74 Zwei Dimensionen der Wissensschaffung 75 Wissensumwandlung: Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen 78 Vier Formen der Wissensumwandlung 78 Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen 93 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen 107 Zusammenfassung 113 4 Wissensschaffung in der Praxis 115 Geschichtlicher Hintergrund 116 Die erste Wissensspirale in der Entwicklung des Brotbackautomaten 121 Die zweite Spirale der Wissensschaffung auf Unternehmensebene 138 Förderung der Voraussetzungen für die Wissensschaffung 147 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 149 5 "Middle-up-down-Management" der Wissenssc…