Diplomarbeit aus dem Jahr 1999 im Fachbereich BWL - Controlling, Universität Witten/Herdecke (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmenszusammenschlüsse und unternehmensübergreifende Zusammenarbeiten sind nichts Neues. Seit den späten 80er Jahren erweitern gerade Großunternehmen ihren Handlungsspielraum vor dem Hintergrund verstärkter Globalisierung durch Zukäufe und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Damit wird häufig das Ziel verfolgt, Marktpositionen zu halten oder auszubauen.
Mittelständischen Unternehmen bieten sich nicht die gleichen Möglichkeiten angesichts begrenzter finanzieller Mittel und eingeschränkter personeller bzw. materieller Ressourcen. Dennoch war und ist unternehmerische Zusammenarbeit für den Mittelstand kein Fremdwort und angesichts der anhaltenden Virtualisierungsdebatte ist zu beobachten, daß seit geraumer Zeit der "neue Mittelstand" wieder verstärkt aufgefordert wird, sich in kooperativen und netzwerkartigen Verbindungen intelligente Chancen des Wachstums zu suchen.
Der Mittelstand tut sich allerdings mit dem dahinterstehenden Management- und Organisationsprinzip grundsätzlich noch schwer, greift es doch erheblich in das Selbstverständnis mittelständischer Betriebe von Selbständigkeit, Unabhängigkeit und geringer Größe ein. Andererseits, so wird argumentiert, unterstützt nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit in Zukunft den Vorteil unternehmerischer Flexibilität, die bisher von den Unternehmen im Alleingang gewährleistet wurde.
Ziel dieser Arbeit soll sein, die Herausforderungen des Controlling bei Kooperationen aufgrund der Ableitung von neuen Unternehmensführungsgesichtspunkten zu benennen und schwerpunktmäßig zu beleuchten. In der Literatur wird dieser Aspekt noch weitgehend außer acht gelassen und wenig problematisiert. Zum Ausgangspunkt der Betrachtungen soll die strategische Partnerschaft herangezogen werden, weil sie im Gegensatz zu strategischen Netzwerken, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, auf fokale Führerschaft verzichtet und von zunächst zwei gleichberechtigten Partnern ausgeht. Ob eine Multiplikation partnerschaftlicher Beziehungen, die Netzwerkcharakter schafft, auch eine Vervielfachung der Herausforderungen für das Controlling bedeutet, soll bei den Betrachtungen immer mitberücksichtigt werden.
Versteht man Controlling als Führung der Führung und ändert sich das Führungsverständnis in solchen Partnerschaften, dann muß sich folglich auch das Controlling selbst wandeln. Hier können vor dem Hintergrund der existierenden Controllingsysteme daher Umgestaltungen notwendig und sinnvoll werden. Dabei ist generell an den theoretisch am weitesten fundierten Koordinationsansatz im Controlling-Verständnis zu denken, welcher die "neue Unternehmensführung" im Kooperations- und Koordinationsmanagement unterstützen kann. Neben möglicherweise zusätzlichen Funktionen und Instrumenten des Controlling ist auch die Frage nach dessen Institutionalisierung zu stellen, weil sich ja virtuelle Verbindungen gerade durch die Abwesenheit institutioneller Voraussetzungen auszeichnen sollen, "die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind".
Gang der Untersuchung:
Zur Vorgehensweise bzw. zum Aufbau der Arbeit sind folgende Anmerkungen zu machen: In Kapitel zwei soll zunächst einmal in das angebliche Erfolgsmodell Kooperation eingeführt und dargelegt werden, welche möglichen Motive, Ziele und Theorien gefunden werden können, um die Chancen für mittelständische Unternehmen hinreichend zu beschreiben. Hier soll dann der Fokus auf die strategische Partnerschaft als eine weiterentwickelte Erscheinungsform gelegt werden, weil sie zum Ansatzpunkt der Überlegungen für eine Controlling werden soll. Da Partnerschaften als interorganisationale Unternehmensformen verstanden werden können, sollen sie ferner eine Einordnung in die laufende und po...

Klappentext

Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmenszusammenschlüsse und unternehmensübergreifende Zusammenarbeiten sind nichts Neues. Seit den späten 80er Jahren erweitern gerade Großunternehmen ihren Handlungsspielraum vor dem Hintergrund verstärkter Globalisierung durch Zukäufe und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Damit wird häufig das Ziel verfolgt, Marktpositionen zu halten oder auszubauen. Mittelständischen Unternehmen bieten sich nicht die gleichen Möglichkeiten angesichts begrenzter finanzieller Mittel und eingeschränkter personeller bzw. materieller Ressourcen. Dennoch war und ist unternehmerische Zusammenarbeit für den Mittelstand kein Fremdwort und angesichts der anhaltenden Virtualisierungsdebatte ist zu beobachten, daß seit geraumer Zeit der "neue Mittelstand" wieder verstärkt aufgefordert wird, sich in kooperativen und netzwerkartigen Verbindungen intelligente Chancen des Wachstums zu suchen. Der Mittelstand tut sich allerdings mit dem dahinterstehenden Management- und Organisationsprinzip grundsätzlich noch schwer, greift es doch erheblich in das Selbstverständnis mittelständischer Betriebe von Selbständigkeit, Unabhängigkeit und geringer Größe ein. Andererseits, so wird argumentiert, unterstützt nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit in Zukunft den Vorteil unternehmerischer Flexibilität, die bisher von den Unternehmen im Alleingang gewährleistet wurde. Ziel dieser Arbeit soll sein, die Herausforderungen des Controlling bei Kooperationen aufgrund der Ableitung von neuen Unternehmensführungsgesichtspunkten zu benennen und schwerpunktmäßig zu beleuchten. In der Literatur wird dieser Aspekt noch weitgehend außer acht gelassen und wenig problematisiert. Zum Ausgangspunkt der Betrachtungen soll die strategische Partnerschaft herangezogen werden, weil sie im Gegensatz zu strategischen Netzwerken, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, auf fokale Führerschaft verzichtet und von zunächst zwei gleichberechtigten Partnern ausgeht. Ob eine Multiplikation partnerschaftlicher Beziehungen, die Netzwerkcharakter schafft, auch eine Vervielfachung der Herausforderungen für das Controlling bedeutet, soll bei den Betrachtungen immer mitberücksichtigt werden. Versteht man Controlling als Führung der Führung und ändert sich das Führungsverständnis in solchen Partnerschaften, dann muß sich folglich auch das Controlling selbst wandeln. Hier können vor dem Hintergrund der existierenden Controllingsysteme daher Umgestaltungen notwendig und sinnvoll