Der Mensch ist von der Evolution her mit Verhaltensprogrammen ausgestattet, insbesondere auch mit der Aggression. Nicht nur Kriege, Mord und Grausamkeit sind die Folge davon, sondern auch alltäg lich zu beobachtende Verhaltensweisen wie aggressives Imponieren, Niedermachen mit Worten, Intrigieren und Mobben. Aggression muss sich also nicht notwendigerweise in gewalttätigen Formen nie derschlagen. Tatsächlich ist die Aggression ein wichtiger Bestandteil des tierischen und menschlichen Verhaltensrepertoires. Nur Tiere, die aggressiv sind, können ihr Revier verteidigen, die Ressourcen sichern und ihren Rang in der Hierarchie behaupten. Deshalb ist dieses Ver haltensprogramm in der evolutionären Entwicklungslogik ein echter Überlebensvorteil. Würde nun ausschließlich die Aggression unser soziales Leben bestimmen, dann lebten wir in einem gesellschaftli chen Zustand, wie Thomas Hobbes ihn beschrieben hat, im Krieg eines jeden gegen jeden und der Mensch wäre tatsächlich des Men schen Wolf. Dem ist aber nicht so! Die Evolution hat uns nämlich, wie bereits viele sozial lebende Tiere auch, mit einem weiteren Ver haltensprogramm ausgestattet, mit der Fähigkeit der zwischen menschlichen Bindung. Sie erst ermöglicht es, über die emotionale Brücke von Sympathie und Vertrauen, Beziehungen zu anderen Men schen aufzubauen und zu pflegen, Geborgenheit und Zugehörigkeit zu spüren und mit anderen gemeinsam zu handeln. Dank der verhaltensbiologischen Forschung kennen wir heute die soziale Verhaltensausstattung bei Tier und Mensch relativ genau. Daraus lassen sich Gesetzmäßigkeiten des individuellen Verhaltens und Naturgesetze des gemeinsamen Handeins ableiten. Damit ist eine systematische Grundlage für die Motivation und für die Organi sation vonSozietäten gelegt.

Wie Menschen miteinander umgehen, wenn sie einerseits im Wettbewerb stehen und andererseits aufeinander angewiesen sind, erkennt man besser im locker-spielerischen Klima als im normalen Arbeitsalltag.
Wie entwickelt sich gegenseitige Akzeptanz, und wie entsteht ein tragfähiges emotionales Commitment? Wie stellen wir gemeinsames Handeln auf die Basis von Vertrauen und Selbstverantwortung? Was kennzeichnet ein Winner-Team? Diese Fragen beantwortet der in diesem Buch beschriebene Streitberg-Prozess sehr anschaulich. Mit vielen Praxisbeispielen und konkreten Handlungsanweisungen.

Autorentext

Werner Bauer ist seit 25 Jahren selbständig tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Projektmanagement, Team-Coaching und Management-Systeme.
Heinrich Fiebiger ist Managementtrainer und Unternehmensberater bei der Grundig-Akademie.
Leo Mikuta arbeitet als Entwicklungs-, Projektierungs- und Vertriebsingenieur bei Siemens.

Klappentext

Was kennzeichnet ein Winner-Team? Diese Frage beantwortet der in diesem Buch beschriebene Streitberg-Prozess sehr anschaulich. Mit vielen Praxisbeispielen und konkreten Handlungsanweisungen. Originell und nützlich.

Inhalt
1: Die Prinzipien des gemeinsamen Handelns.- Gegenseitige Akzeptanz ist nützlicher als die Forderung nach Verhaltensänderung.- Selbstakzeptanz ist der Schlüssel für gegenseitige Akzeptanz.- Selbstverantwortung steht über Fremdverantwortung.- Anerkennung birgt mehr Verbesserungspotenzial als Kritik.- Vertrauen benötigt weniger Zeit, Energie und Aufwand als Kontrolle.- Auseinandersetzungen kompetent und permanent führen, ist förderlicher als Auseinandersetzungen zu vermeiden.- Emotionale Intelligenz ist meist kraftvoller als rationale.- Missverständnisse sind weit häufiger Konfliktursache als Böswilligkeit.- Ein emotionales Commitment (im Vorfeld) macht ein rationales erst tragfähig.- Lernen durch Neugier ist effektiver als Lernen durch Druck.- Die Prinzipien des gemeinsamen Handelns: Übersicht.- 2: Der Streitberg-Prozess.- Der Streitberg-Prozess-Verlauf.- Workshop 1: Die Schnitzeljagd. Die Gruppe bildet sich ab.- Workshop 2: Anerkennung contra Kritik. Die Gruppe erlebt Anerkennung.- Workshop 3: Biografie. Die Gruppe lernt ihre Individuen zu verstehen.- Workshop 4: Führen. Die Gruppe analysiert authentische Führungsfälle.- Workshop 5: Vergleich der Management-Systeme. Die Gruppe analysiert und bewertet Management-Systeme.- Workshop 6: Struktur. Die Gruppe bildet ihre (Unternehmens-)Wirklichkeit ab.- Workshop 7: Positiv-Negativ-Abgleich. Die Gruppe bündelt ihre Energien.- Workshop 8: Megatrends. Die Gruppe entwickelt ihr eigenes Trendmonitoring.- Workshop 9: Strategie. Die Gruppe erarbeitet eine/ihre Strategie.- Workshop 10: Konflikt. Die Gruppe lernt Konflikte zu bearbeiten.- Workshop 11: Wahl-Workshop. Die Gruppe bearbeitet ein ausgewähltes Thema.- Workshop 12: Abschluss-Projekt. Die Gruppe plant und realisiert ein Lust-Projekt.- 3:Erlebnisberichte aus Sicht einer Ausbildungs- und einer Prozess-Gruppe.- Vorbemerkungen.- Erlebnisse aus einem Streitberg-Prozess von Leo Mikuta.- Erlebnisse aus einem Biografie-Workshop von Leo Mikuta.- Erlebnisse aus einer Coachausbildungsgruppe von Heinrich Fiebiger.- Die Ausbildung zum Streitberg-Coach.- Was die Ausbildung zum Streitberg-Coach bewirkt.- Checkliste für Streitberg-Coaches, solche, die es werden wollen und solche, die mit Streitberg-Methoden arbeiten.- Die Autoren.