Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Doch der Umgang mit aufgewühlten Emotionen verlangt eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen. Hier setzt das Buch an und bietet ein didaktisch durchdachtes, erfolgserprobtes und pragmatisches Konzept, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können: - Die drei Must-haves für konstruktive Zusammenarbeit - Konfliktwetterkarte - Die professionelle Gesprächsführung im Konfliktumfeld - Verstanden heißt nicht einverstanden: richtig kritisieren und korrigieren - Möglichkeiten und Grenzen der Führungsarbeit

Ursula Wawrzinek bildet seit über 20 Jahren Führungskräfte im Auftrag namhafter Unternehmen aus. Als Expertin für strategische Konfliktlösung entwickelte sie wirksame Methoden, um selbst hoch eskalierte Konflikte zügig und konstruktiv zu klären. Darüber hinaus hält sie als Mitglied der Women Speaker Foundation spannende Vorträge und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum.

Autorentext
Ursula Wawrzinek bildet seit über 20 Jahren Führungskräfte im Auftrag namhafter Unternehmen aus. Als Expertin für strategische Konfliktlösung entwickelte sie wirksame Methoden, um selbst hoch eskalierte Konflikte zügig und konstruktiv zu klären. Darüber hinaus hält sie als Mitglied der Women Speaker Foundation spannende Vorträge und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum.

Leseprobe
2 Das richtige Mindset für die Rolle als Führungskraft
2.1 Sie sind nicht mehr nur Willi, sondern Willi, der Chef

Die Rolle der Führungskraft in einem Unternehmen lässt sich gut mit einem scharfen Küchenmesser vergleichen: Bei sachgerechter Anwendung leistet sie sowohl der Führungsperson selbst als auch ihrem gesamten Verantwortungsbereich wertvolle Dienste. Schnelles, effektives, erfolgreiches Arbeiten mit Spaß und bestem Ergebnis wird möglich. Wie das Küchenmesser birgt Führung bei unsachgemäßer Handhabung allerdings auch die Gefahr, sich selbst und andere nicht unerheblich zu verletzen. Es drohen Missverständnisse, Reibungsverluste, schlechte Ergebnisse und am Ende Frustration auf allen Seiten.

Die Praxis zeigt: Viele Führungskräfte stürzen sich eifrig und mit besten Absichten in ihre Aufgabe und bemerken erst viel zu spät, wenn sie mit ihrem Führungsstil bei den Mitarbeitern anecken. Durch diese zeitliche Verzögerung erkennen sie ihren eigenen Anteil am Problem nicht. Eine Kette von Missverständnissen ist die Folge. Ein Zitat von Johann Wolfgang von Goethe beschreibt dies anschaulich: »Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande.«

Denkpause!

Die Ursache unzähliger Konflikte im Job findet sich in einem unreflektierten und/oder falschen Rollenverständnis der Beteiligten. Eine Fehleinschätzung bezüglich der Anforderungen an die eigene Rolle kann sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Führungsebene liegen. Denken Sie nur an die Beispiele aus den Kapiteln 1.2 und 1.3: Die Mitarbeiter geraten alle in einen Konflikt und verstehen nicht, warum. Sie stellen ihr zugrundeliegendes Rollenverständnis nicht infrage.

In meinen Konfliktberatungen orte ich derartige Fehlannahmen, zeige sie auf und erläutere nachvollziehbar, was das Problem daran ist. In Ihrem Führungsalltag fällt Ihnen diese Aufgabe zu. Das setzt voraus, dass Sie zuallererst Ihre eigene Führungsrolle vertieft durchdrungen haben. Erst mit dieser eigenen Klarheit gelingt es, mit anderen am Thema Rollenverständnis gewinnbringend zu arbeiten.

Die folgenden fünf zentralen Gegebenheiten prägen die Führungsrolle. Sie entscheiden über die Qualität des Miteinanders zwischen Führungskraft und Team. Ein kleiner Hinweis noch vorab: Es sind keineswegs neue Erkenntnisse. Natürlich wissen wir das irgendwie. Die Hektik des Alltags vernebelt uns die Sicht auf diese fünf Wahrheiten allerdings derart, dass sie uns nicht mehr klar vor Augen sind und ein umsichtiger Umgang mit ihnen nicht stattfindet. Denn häufig sind genau diese Aspekte die Ursache für Störungen in der Zusammenarbeit. Im Sinne von »Vorsorge ist besser als Nachsorge« können Sie diese Fallstricke geschickt umgehen. Falls Sie bereits darüber gestolpert sind, wissen Sie dann zumindest, warum. Sie können die Folgen zuordnen und wissen, was Sie dagegen tun können. Fünf Wahrheiten über die Rolle der Führungskraft 1. Die Führungskraft ist vor-gesetzt Wir haben bereits in Kapitel 1.3 darüber gesprochen, dass die Hierarchie im Unternehmen keine natürliche Hierarchie, sondern eine künstliche, gesetzte Hierarchie ist.

Fakt ist: Die Geschäftsführung oder stellvertretend jemand auf der Ihnen übergeordneten Hierarchieebene hat ein klares Anforderungsprofil und einen Auftrag für Sie. Für die Entscheider sind die Rahmenbedingungen dieselben wie bei einer natürlichen Hierarchie. Das heißt, man hat sich freiwillig für Sie entschieden und wird Ihnen den Rücken stärken, solange man den Eindruck hat, dass Sie die richtige Besetzung der Rolle sind.

Auch für Sie selbst handelt es sich um eine freiwillige Sache. Sie haben Lust auf die Aufgabe und eine Vorstellung davon, was Sie wie angehen wollen, was Sie dazu br

Inhalt
Teil A Startklar machen: Erst denken1 Die notwendige Klarheit über Konflikte im Beruf2 Das richtige Mindset für die Rolle als Führungskraft3 Hilfreiches Know-how zu Konflikten im Unternehmen4 Professionelle Gesprächsführung im Konfliktumfeld Teil B Loslegen: ... dann handeln5 Wenn einer stört6 Wenn zwei sich streiten7 Wenn der Chef das Problem ist8 Wenn "die da oben" das Problem sind