Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Ein Anspruch auf Deckung der Selbstkosten gehört der Vergangenheit an. Das DRG-System hat einen anderen Anreiz. Die Erlöse sind durch Pauschalierung limitiert und die Verweildauer ist zu einem kritischen Faktor geworden. Sie wird nun nicht mehr über einen tagesbezogenen Pflegesatz honoriert, stattdessen wird jeder als DRG definierter Fall gleich bezahlt. Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt. Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OP-Bereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht, gerade im Hinblick auf die nicht unerheblichen Kosten einer OP-Minute, Einsparpotential für das Krankenhaus. Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus. Um Mängel in der Ablauforganisation zu identifizieren, ist die Dokumentation und Auswertung OP-spezifischer Kennzahlen notwendig. Sie dient der Schwachstellenanalyse. So kann im Rahmen des Benchmarking auch ein Vergleich mit externen Einrichtungen angestellt werden. Der OP soll bestmöglich ausgelastet sein, Leerlaufzeiten sollen vermieden werden. Die Erstschnittzeit soll pünktlich sein und die Wechselzeiten kurz. Wartezeiten müssen vermieden werden. Mit Hilfe bestimmter Kennzahlen kann in einem Zentral-OP eine bedarfsgerechte Verteilung der OP-Kontingente an die entsprechenden schneidenden Fächer vorgenommen werden. Durch eine ständige Analyse und Auswertung des Datenmaterials bleibt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Gang.

Autorentext
Sandra Bergemann, Diplom Ökonomin/ Medizin (FH) geboren 1971 in Remscheid, nach Krankenpflegeausbildung zunächst tätig in psychiatrischer Einrichtung, anschließend Wechsel in den Intensivpflegebereich mit Weiterbildung zur Fachkrankenschwester für Anästhesie und Intensivpflege, Arbeit zunächst als stellv. Stationsleitung, dann als Stationsleitung einer interdisziplinären Intensivstation. 2003 bis 2006 Studium im Fachbereich Wirtschaft & Recht an der Rheinischen Fachhochschule Köln, Studiengang: Medizin-Ökonomie II mit dem Schwerpunkt "Management in Gesundheitseinrichtungen", Abschluss 2006 als Diplom Ökonomin/ Medizin (FH), derzeitig tätig als Leitung der Zentralanästhesie am Sana-Klinikum Remscheid.

Klappentext

Der wirtschaftliche Druck auf Krankenhäuser nimmt immer mehr zu. Ein Anspruch auf Deckung der Selbstkosten gehört der Vergangenheit an. Das DRG-System hat einen anderen Anreiz. Die Erlöse sind durch Pauschalierung limitiert und die Verweildauer ist zu einem kritischen Faktor geworden. Sie wird nun nicht mehr über einen tagesbezogenen Pflegesatz honoriert, stattdessen wird jeder als DRG definierter Fall gleich bezahlt. Der Operationsbereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz im Krankenhaus und eines der wichtigsten Glieder der Wertschöpfungskette. Hochqualifiziertes Personal der verschiedenen Berufsgruppen und massive Sachmittelressourcen werden hier eingesetzt. Ein Drittel der Krankenhauskosten fallen bei operativen Patienten am Tag der Operation an. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Prozessabläufe im OP-Bereich zu überprüfen, um sie anschließend im Rahmen eines professionellen OP-Managements zu strukturieren und zu optimieren. Hierdurch entsteht, gerade im Hinblick auf die nicht unerheblichen Kosten einer OP-Minute, Einsparpotential für das Krankenhaus. Aufgrund der zentralen Funktion des OP-Bereichs mit zahlreichen Schnittstellen zu anderen Abteilungen kristallisieren sich besonders hier vorhandene Mängel in Abläufen und Prozessen des Krankenhauses heraus. Um Mängel in der Ablauforganisation zu identifizieren, ist die Dokumentation und Auswertung OP-spezifischer Kennzahlen notwendig. Sie dient der Schwachstellenanalyse. So kann im Rahmen des Benchmarking auch ein Vergleich mit externen Einrichtungen angestellt werden. Der OP soll bestmöglich ausgelastet sein, Leerlaufzeiten sollen vermieden werden. Die Erstschnittzeit soll pünktlich sein und die Wechselzeiten kurz. Wartezeiten müssen vermieden werden. Mit Hilfe bestimmter Kennzahlen kann in einem Zentral-OP eine bedarfsgerechte Verteilung der OP-Kontingente an die entsprechenden schneidenden Fächer vorgenommen werden. Durch eine ständige Analyse und Auswertung des Datenmaterials bleibt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Gang.

Zusammenfassung
Thomas Ament, Diplom-Kaufmann (Banking & Finance), Studium an der Fachhochschule Köln University of Applied Sciences in Köln, Abschluss 2007 als Diplom-Kaufmann (FH). Derzeit tätig als Consultant in Banken und Sparkassen für die BONGARTZ Consult GmbH.