Die Situation des Mittelmanagements in Unternehmen ist - wenigstens was die öffentliche und halböffentliche Diskussion angeht - diffus bzw. unklar: Bereits seit einigen Jahren wird das Mittelmanagement als "Lehm- und Lälunschicht" verunglimpft und als der eigentliche Hemmschuh gegen Innovation und eine dynamische Unternehmensentwicklung identifiziert. Die Folge war in nicht wenigen Fällen eine regelrechte Demontage dieser Management schicht. Dies gilt sowohl fiir deren Ansehen und Einfluß, als auch für deren zahlenmäßiges Volumen: Lean-Management-Programme zielten regelmäßig auch auf die zahlenmäßige Reduktion des Mittelmanagements. Mittlerweile werden in zunehmendem Umfang aber auch Stimmen laut, die darauf hinweisen, daß die Situation der Angesprochenen grundsätzlich schwierig ist. Eingezwängt zwischen einem auf unternehmenspolitische Positionierung bedachten Top-Management in einer meist wohl abgesicherten Position und einem auf operative Abwicklungsprozesse fokussierten unteren Management sind Mittelmanager oft mit hoher persönlicher und positionaler Unsicherheit konfrontiert. Absichernde Verhaltensweisen erscheinen damit nur aus einem spezifischen und einseitigen Blickwinkel als überraschend. Umgekehrt sind es die Mittelmanager, die die Unternehmensentwicklung vorantreiben können und müssen. Sie stellen die Managementschicht dar, die Innovationen entdeckt und realisiert oder wenigstens zunehmend begleiten soll. Sie sind also entscheidend fiir den Unternehmenserfolg und damit unentbehrlich. Damit diese Funktionen erfüllt werden können, ist es notwendige aber nicht hinreichende Voraussetzung, ein Mindestmaß an positionaler Sicherheit zu bieten. Entscheidend ist aber die Motivation der Betroffenen zur Erfüllung ihrer Aufgaben. Ein zentralerStellhebel dabei ist der Aufbau und die Sicherung des Commitments der Betroffenen sowohl zum Unternehmen als auch zu den einzelnen AufgabensteIlungen.

Commitment steht für hohes Engagement und Bindung von Mitarbeitern. Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang das Mittelmanagement, da es wesentliche Funktionen im Unternehmen innehat und besonderen Motivationsproblemen unterliegt.

Janett Gauger untersucht das Phänomen Commitment und veranschaulicht die empirischen Resultate (z.B. erhöhte Eigeninitiative, geringere Absentismus- und Fluktuationsraten) und Einflussgrößen (z.B. Vergütung und Führungsverhalten von Vorgesetzten). Auf dieser Basis zeigt sie Möglichkeiten zum Aufbau von Commitment anhand von sechs konkreten Instrumenten auf. Dabei wird besonderer Wert auf die Umsetzbarkeit in die Praxis gelegt.

Autorentext

Dr. Janett Gauger promovierte bei Prof. Dr. Max J. Ringlstetter am Lehrstuhl für Organisation und Personal der Katholischen Universität Eichstätt. Aktuell ist sie im Bereich Unternehmenskommunikation und Marketing tätig und setzt sich mit Internetprojekten auseinander.

Klappentext

Janett Gauger untersucht Commitment vor dem Hintergrund der empirischen Einflussgrößen (Vergütung, Führung etc.) und Ergebnisse (Eigeninitiative, geringere(r) Absentismus und Fluktuation etc.) und entwickelt auf dieser Basis Instrumente zum Aufbau von Commitment, mit Fokus auf dem mittleren Management.

Inhalt
Einführung.- I: Herausforderungen eines Humanressourcen-Managements am Beispiel des mittleren Managements.- II: Ansatzpunkte eines Commitment-Managements: Eine grundlagentheoretische Betrachtung des Commitments.- III: Instrumente eines Commitment-Managements.- Schlußbetrachtung: Darstellung der zentralen Ergebnisse und Ausblick.- Schlagwortverzeichnis.