Zentrale Ansätze des Kostenmanagements sind u.a. das Kaizen, das Target Costing, die Wertanalyse und das Benchmarking. Bei der Anwendung dieser Ansätze in der betrieblichen Praxis treten u. a. zwei Probleme auf: (1) Mitarbeiter müssen zur aktiven Mitwirkung an der Erarbeitung und Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen motiviert werden. Zudem muss mit dem Widerstand der Mitarbeiter gegen die Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen umgegangen werden. (2) Die Senkung der Kosten erfordert immer häufiger die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern in der Wertschöpfungskette. Die bekannten Ansätze müssen deshalb an die Erfordernisse des unternehmungsübergreifenden Kostenmanagements angepasst werden. In dem Buch werden die Ansätze des Kostenmanagements detailliert erläutert und Lösungen für die Probleme bei der betrieblichen Anwendung diskutiert. Es enthält eine systematische und fundierte Darstellung des Entwicklungsstandes des Kostenmanagements. Weiterhin werden Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Kostenmanagements aufgezeigt.

Autorentext
Prof. Dr. Birgit Friedl lehrt an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.

Inhalt
Teil 1: Grundlagen des Kostenmanagements 1 Kostenmanagement als Führungsaufgabe 1 1.1 Konzeptionelle Grundlagen des Kostenmanagements 1 1.1.1 Komponenten einer Konzeption für das Kostenmanagement 1 1.1.2 Abgrenzung konzeptioneller Ansätze des Kostenmanagements 3 1.1.2.1 Konzeptionen nach der Problemstellung 3 1.1.2.2 Konzeptionen nach dem Problemlösungsansatz 6 1.2 Anforderungen an das Kostenmanagement 8 1.2.1 Gründe für die Notwendigkeit der Effizienzgestaltung 8 1.2.1.1 Permanente Effizienzgestaltung 9 1.2.1.2 Ereignisbezogene Effizienzgestaltung 13 1.2.2 Ineffizienzen als Gestaltungspotential des Kostenmanagements 17 1.2.2.1 Formen der Ineffizienz 17 1.2.2.2 Handlungsfelder der Effizienzgestaltung 22 1.2.3 Gründe für Ineffizienzen 26 1.2.3.1 Barrieren 26 1.2.3.2 Differenzierung und Dezentralisierung 32 1.2.3.3 Weitere Gründe für Ineffizienzen 34 1.3 Kostenmanagement nach der führungsbezogenen Konzeption 35 1.3.1 Abgrenzung des Kostenmanagements 35 1.3.1.1 Ziele des Kostenmanagements 35 1.3.1.2 Lösungsansatz des Kostenmanagements 36 1.3.2 Begriff des Kostenmanagements 38 1.3.3 Gestaltungsbereiche des Kostenmanagements 38 1.3.3.1 Gestaltungsobjekte des Kostenmanagements 39 1.3.3.2 Gestaltungsparameter des Kostenmanagements 44 2 Aufgaben des Kostenmanagements 47 2.1 Abgrenzung des Aufgabenbereichs 47 2.2 Sachbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 50 2.2.1 Suche nach Rationalisierungspotentialen 50 2.2.2 Planung von Vorgaben 55 2.2.2.1 Arten von Vorgaben 55 2.2.2.2 Ansätze der Planung kostenbezogener Vorgaben 59 2.2.3 Kontrolle von Vorgaben 61 2.2.3.1 Kontrolle und Kontrollformen 61 2.2.3.2 Kontrollen bei der Effizienzgestaltung 63 2.3 Strukturbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 66 2.3.1 Einflussnahme auf die Unternehmungskultur 66 2.3.1.1 Kostenkultur als Teil der Unternehmungskultur 66 2.3.1.2 Strategien für den Kulturwandel 71 2.3.2 Ausrichten der Unternehmungsorganisation 73 2.3.2.1 Abgrenzung von Verantwortungsbereichen 74 2.3.2.2 Verrechnung interner Leistungen 77 2.4 Personenbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 79 2.4.1 Obligatorische Aufgaben 79 2.4.2 Fakultative Aufgaben 86 2.4.2.1 Schaffen von Akzeptanz für die Effizienzgestaltung 86 2.4.2.2 Sichern von Fachkenntnissen 90 2.4.2.3 Beeinflussen des Leistungsverhaltens 91 2.4.2.4 Fördern der Kreativität 93 Teil 2: Handlungsfelder des Kostenmanagements 3 Rationalisierung als Handlungsfeld 97 3.1 Grundlagen der Rationalisierung 97 3.1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung 97 3.1.1.1 Ziele der Rationalisierung 97 3.1.1.2 Strategien der Rationalisierung 98 3.1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten 101 3.1.2.1 Phasen im Rationalisierungsprozess 101 3.1.2.2 Rationalisierung als Projekt 103 3.2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten 107 3.2.1 Initialisieren der Rationalisierung 107 3.2.1.1 Prozess des Initialisierens 107 3.2.1.2 Promotoren als Erfolgsfaktoren der Rationalisierung 109 3.2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen 111 3.2.2.1 Abgrenzung des Aktivierens 111 3.2.2.2 Akzeptanzförderung durch Prozessgestaltung 113 3.2.2.3 Kommunikation zur Akzeptanzförderung 116 3.2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten 121 3.2.3.1 Sachbezogene Aufgaben 121 3.2.3.2 Personenbezogene Aufgaben 123 3.3 Planung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen 125 3.3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen 125 3.3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen 133 3.3.2.1 Teilphasen der Umsetzung 133 3.3.2.2 Gestaltung der mitarbeiterbezogenen Auswirkungen 134 3.3.3 Verstetigen der Rationalisierung 137 4 Kontinuierliche Verbesserung als Handlungsfeld 141 4.1 Grundlagen der kontinuierlichen Verbesserung 141 4.1.1 Abgrenzung der kontinuierlichen Verbesserung 141 4.1.2 Beeinflussung des Verbesserungsverhaltens der Mitarbeiter 143 4.1.2.1 Barrieren einer aktiven Mitwirkung der Mitarbeiter 143 4.1.2.2 Strategien zur Beeinflussung des Verbesserungsverhaltens 145 4.2 Institutionalisierung der kontinuierlichen Verbesserung 147 4.2.1 Qualitätszirkel für das gruppenorientierte Kaizen 147 4.2.1.1 Abgrenzung von Qualitätszirkeln 147 4.2.1.2 Aufbauorganisation von Qualitätszirkeln 148 4.2.1.3 Ablauforganisation von Qualitätszirkeln 151 4.2.2 Vorschlagswesen für das personenorientierte Kaizen 154 4.2.2.1 Abgrenzung zum traditionellen Vorschlagswesen 154 4.2.2.2 Organisation des betrieblichen Vorschlagswesens 158 4.2.3 Prämiensysteme für die kontinuierliche Verbesserung 161 4.2.3.1 Zulässigkeiten von Verbesserungsvorschlägen 161 4.2.3.2 Struktur des Prämiensystems 163 4.3 Kaizen Costing zur Planung und Kontrolle von Vorgaben 167 4.3.1 Abgrenzung der Kaizen Cost 167 4.3.2 Planung der Kaizen Cost 168 4.3.3 Kontrolle der Kaizen Cost 172 4.4 Instrumente der kontinuierlichen Verbesserung 174 4.4.1 Überblick über die Instrumente 174 4.4.2 Phasenübergreifende Instrumente 176 4.4.3 Instrumente für die Problemfeststellung 182 4.4.3.1 Affinitätsdiagramm 182 4.4.3.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm 183 4.4.3.3 Beziehungsdiagramm 187 4.4.4 Instrumente für die Ideenermittlung 190 4.4.4.1 Systematisches Diagramm 191 4.4.4.2 Matrixdatenanalyse 193 4.4.5 Instrumente für die Umsetzung 200 Teil 3: Gestaltungsbereiche des Kostenmanagements 5 Prozessorientiertes Kostenmanagement 203 5.1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagments 203 5.1.1 Begriff des prozessorientierten Kostenmanagements 203 5.1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements 204 5.1.2.1 Prozesswert als Gestaltungsobjekt 204 5.1.2.2 Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter 205 5.1.3 Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements 211 5.2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung 213 5.2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen 213 5.2.1.1 Merkmale von Prozessinnovationen 213 5.2.1.2 Voraussetzungen für Prozessinnovationen 215 5.2.2 Ablauf einer Prozessinnovation 218 5.2.2.1 Träger einer Prozessinnovation 218 5.2.2.2 Phasen des Business Reengineering 219 5.3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 225 5.3.1 Bedeutung der Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 225 5.3.2 Gemeinkostenwertanalyse 227 5.3.2.1 Abgrenzung der Gemeinkostenwertanalyse 227 5.3.2.2 Prozess der Gemeinkostenwertanalyse 228 5.3.3 Zero-Base-Budgeting 233 5.3.3.1 Grundgedanke des Zero-Base-Budgeting 233 5.3.3.2 Prozess des Zero-Base-Budgeting 236 5.3.4 Benchmarking 245 5.3.4.1 Merkmale des Benchmarking 245 5.3.4.2 Formen des Benchmarking 247 5.3.4.3 Prozess des Benchmarking 251 5.3.5 Vergleichende Analyse der Verfahren zur Prozessverbesserung 256 5.4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung 256 5.4.1 Abgrenzung des Prozess-Kaizen 256 5.4.2 Elemente des House of Gemba 260 6 Produktorientiertes Kostenmanagement 265 6.1 Abgrenzung des produktorientierten Kostenmanagements 265 6.1.1 Begriff des produktorientierten Kostenmanagements 265 6.1.2 Merkmale des produktorientierten Kost…