"Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip", sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. "Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren. " Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansätzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken. Es jubeln die Personaler wieder über ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: "Management by the last book read"), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden können, dessen Relevanz in Europa, mehr noch in Deutschland bei weitem noch nicht erkannt wurde. Die Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten jubeln, meistens jedenfalls, obwohl die wahre Absicht (noch) nicht begriffen wurde. Diversity wird zum Zauberwort, und weil dies so ist, lässt man immer das dazugehörige Wort "Management" gleich ganz weg. Die Gewerkschaften wittern argwöhnisch ein Thema, welches direkt in ihre Belange und damit Geltungsbereiche und Sehnsüchte zielt und den Anschein erweckt, als wäre die Personalvertretung eines Unternehmens nicht mehr nötig, weil die ökonomischen, vor allem aber die demografischen Zwänge dies inzwischen den Unternehmen selbst in die Hand und in den Fokus geben. Die Unternehmen sind die Interessenvertreter der Angestellten? Dies mag teils heiter anmuten, spricht aber der Realität aus der Seele: Denn es herrscht Mangel und Überfluss gleichermaßen: Mangel an Spezialisten und Arbeitskräften, die mehrsprachig, multitaskingfähig wie Frauen, interkulturell wie Daniel Cohn Bendit, dabei beharrlich wie Mahatma (indisch für: der Heilige) Gandhi und "metrosexuell" wie David Beckham sind und gleichzeitig ein Überfluss an solchen, die all dies nicht sind. Schätzungsweise betrifft dies 99 % der Bürger eines jeden Landes. Ein Beispiel in der Personalauswahl zeigte: Es wurden auf Stellenanzeigen hin an österreichische Firmen gleichwertige Bewerbungen verschickt, die sich ausschließlich im Hinblick auf das Geschlecht der fiktiven Bewerber und die Geschlechtsrollenorientierung der sich bewerbenden Frauen unterschieden. Die - unterschiedliche - Anzahl von Einladungen zu Vorstellungsgesprächen zeigt, dass "traditionelle Geschlechternormen" für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt noch immer bedeutsam sind. Und bei all dem stellt sich die Frage, wie unterschiedlich darf, kann, soll und muss eine Belegschaft sein? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet ein Unternehmen? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Belegschaft, verkraftet eine Abteilung oder ein Team von 10 Mitarbeitern? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Gesellschaft? Und vor allem: Wie viel Unterschiedlichkeit braucht ein Unternehmen um langfristig zu überleben? Diese Studie soll einen Beitrag leisten, die Notwendigkeit der Einführung von Diversity Management mehr in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Sie will einen Beitrag zur Vergleichbarkeit von Unternehmen leisten, um die Fortschritte bei der Einführung des Diversity Management, aber auch die Probleme und Fallstricke zu benennen. Sie soll einige Lösungsansätze für Problemstellungen bei der Einführung des Diversity Management aufzeigen und sich gleichzeitig aber sehr kritisch mit der bisherigen Rolle und dem Status Quo des Diversity Management auseinandersetzen.
Autorentext
Bernd Benser, geb. 1968, Diplom-Betriebswirt, studierte mit Prädikat an der TFH Wildau und promovierte an der Management-Fakultät der COMENIUS Universität und dem EIPOS-Institut der TU Dresden. Benser ist jetzt Geschäftsführer des HITW - Hochschulinstitut für Technik und Wirtschaft und als Gastprofessor an der TFH Wildau tätig, für die Bereiche Personal- und Organisationswirtschaft. Zudem ist er Honorarprofessor am Europäischen College für Ökonomie und Management. Benser ist verheiratet und Vater zweier Kinder.
Klappentext
"Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip", sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. "Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren. " Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansätzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken. Es jubeln die Personaler wieder über ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: "Management by the last book read"), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden können, dessen Relevanz in Europa, mehr noch in Deutschland bei weitem noch nicht erkannt wurde. Die Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten jubeln, meistens jedenfalls, obwohl die wahre Absicht (noch) nicht begriffen wurde. Diversity wird zum Zauberwort, und weil dies so ist, lässt man immer das dazugehörige Wort "Management" gleich ganz weg. Die Gewerkschaften wittern argwöhnisch ein Thema, welches direkt in ihre Belange und damit Geltungsbereiche und Sehnsüchte zielt und den Anschein erweckt, als wäre die Personalvertretung eines Unternehmens nicht mehr nötig, weil die ökonomischen, vor allem aber die demografischen Zwänge dies inzwischen den Unternehmen selbst in die Hand und in den Fokus geben. Die Unternehmen sind die Interessenvertreter der Angestellten? Dies mag teils heiter anmuten, spricht aber der Realität aus der Seele: Denn es herrscht Mangel und Überfluss gleichermaßen: Mangel an Spezialisten und Arbeitskräften, die mehrsprachig, multitaskingfähig wie Frauen, interkulturell wie Daniel Cohn Bendit, dabei beharrlich wie Mahatma (indisch für: der Heilige) Gandhi und "metrosexuell" wie David Beckham sind und gleichzeitig ein Überfluss an solchen, die all dies nicht sind. Schätzungsweise betrifft dies 99 % der Bürger eines jeden Landes. Ein Beispiel in der Personalauswahl zeigte: Es wurden auf Stellenanzeigen hin an österreichische Firmen gleichwertige Bewerbungen verschickt, die sich ausschließlich im Hinblick auf das Geschlecht der fiktiven Bewerber und die Geschlechtsrollenorientierung der sich bewerbenden Frauen unterschieden. Die - unterschiedliche - Anzahl von Einladungen zu Vorstellungsgesprächen zeigt, dass "traditionelle Geschlechternormen" für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt noch immer bedeutsam sind. Und bei all dem stellt sich die Frage, wie unterschiedlich darf, kann, soll und muss eine Belegschaft sein? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet ein Unternehmen? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Belegschaft, verkraftet eine Abteilung oder ein Team von 10 Mitarbeitern? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Gesellschaft? Und vor allem: Wie viel Unterschiedlichkeit braucht ein Unternehmen um langfristig zu überleben? Diese Studie soll einen Beitrag leisten, die Notwendigkeit der Einführung von Diversity Management mehr in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Sie will einen Beitrag zur Vergleichbarkeit von Unternehmen leisten, um die Fortschritte bei der Einführung des Diversity Management, aber auch die Probleme und Fallstricke zu benennen. Sie soll einige Lösungsansätze für Problemstellungen bei der Einführung des Diversity Management aufzeigen und sich gleichzeitig aber sehr kritisch mit der bisherigen Rolle und dem Status Quo des Diversity Management auseinandersetzen.
Zusammenfassung
"e;Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschaftsorientiertes Prinzip"e;, sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. "e;Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rucksicht auf auere Faktoren. "e; Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansatzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken. Es jubeln die Personaler wieder ber ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: "e;Management by the last book read"e;), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden knnen, dessen Relevanz in Europa, mehr noch i…