Das Buch von William Isaacs (Mitglied der Fakultät des MIT) zum strategischen Dialog in Unternehmen zeigt der Begründer des Dialog-Ansatzes auf, worin Dialog besteht und wie er auf die Kommunikation von Unternehmen, Führungskräften und gesellschaftlichen Gruppen und im interkulturellen Kontext angewendet werden kann; eine zukunftsweisende Konkretisierung der lernenden Organisation und schon jetzt ein Klassiker mit seiner Fülle von Beispielen, Übungen und praktischen Anregungen, die die breite Darstellung der Wurzeln und der Tradition des Dialog-Ansatzes ergänzen. Wenn es zutrifft, dass das Problem des gemeinsamen Denkens gleichzeitig ein persönliches und ein überpersönliches ist, dann brauchen wir wirksame Methoden und Praktiken für den Umgang mit beiden Dimensionen. Sie müssen uns in die Lage versetzen, schwierige Gespräche so zu führen, dass pragmatische, gute Ergebnisse entstehen, gleichzeitig aber auch die Fragmentierung sichtbar machen und uns helfen, das Gute, Wahre und Schöne in uns und in den Institutionen, in denen wir leben, zu integrieren. In diesem Buch zeigt Isaacs, wie sich beide Dimensionen ansprechen lassen.

Autorentext

William Isaacs, Ph.D., unterrichtet an der Sloan School of Management am MIT; er ist Gründer und Präsident von DIAlogos Inc., Cambridge, Mass. Als Berater vieler internationaler Unternehmen und in Forschung und Lehre hat er in den letzten zwanzig Jahren intensiv an der Erforschung, Entwicklung und Anwendung des Dialog-Ansatzes gearbeitet. Er lebt mit seiner Familie in der Umgebung von Boston, Mass. www.dialogos-inc.com

Inhalt
1;Inhalt;6 2;Zur Reihe EHP-Organisation;8 3;Vorwort: »A pioneering approach in business and in life«;12 3.1;»Man redet und redet, bis das Gespräch beginnt«;13 3.2;Dialog als zentraler Prozess in Organisationen;13 4;Einleitung: Das Feuer des Gesprächs;16 4.1;Das Versprechen gemeinsamen Denkens;17 4.2;Feuerströme;20 4.3;Ein Buch über den Dialog;22 4.4;Dialog in allen Lebensbereichen;22 4.5;Die drei Sprachen des Buchs;25 5;I. Teil Was ist Dialog;28 5.1;1. Ein Gespräch mit einem Zentrum, aber ohne Parteien;29 5.1.1;Dialog in Aktion;32 5.1.2;Die verlorengegangene Tradition des Dialogs;34 5.1.3;Denken – allein und miteinander;37 5.1.4;Ein Dialog, drei Handlungsebenen;38 5.1.5;Der Aufbau des Buches;44 5.1.6;Die Evolution des Gesprächs;45 5.1.7;Eine Skizze der Gesprächstypen;45 5.1.8;Diskussion und Dialog – ein Vergleich;52 5.1.9;Den Traum beschwören;54 5.2;2. Warum wir alleine denken und wie sich das ändern lässt;58 5.2.1;Zur Theorie des Denkens;59 5.2.2;Abstraktion, Fragmentierung und Partizipation;60 5.2.3;Idolatrie, Gedächtnis und Entfaltung;65 5.2.4;Gewissheit, Fließen und Bewusstheit;69 5.2.5;Gewalt, Inklusion und Kohärenz;72 5.3;3. Eine zeitlose Form des Gesprächs;76 5.3.1;Glück allein ist nicht genug;77 5.3.2;Wenn Ihnen eine Methode begegnet, weg damit!;78 5.3.3;Die zeitlose Form des Gesprächs;79 5.3.4;Was ist eine Praktik?;84 6;II. Teil Kapazitäten für neues Verhalten;84 6.1;4. Zuhören;86 6.1.1;Zuhören und das Prinzip der Partizipation;88 6.1.2;Zuhören lernen;92 6.1.3;Die Kunst, gemeinsam zuzuhören;100 6.1.4;Übungen für das Zuhören in Gruppen;102 6.1.5;Die dunkle Seite des Zuhörens;104 6.2;5. Respektieren;106 6.2.1;Grenzen respektieren;109 6.2.2;Das Kohärenzprinzip;111 6.2.3;Übungen zum Respekt;114 6.2.4;Respekt in Gruppen;119 6.2.5;Praktiken zur Förderung des Respekts in Gruppen;120 6.2.6;Die dunkle Seite des Respekts;121 6.3;6. Suspendieren;124 6.3.1;Definition des Suspendierens;124 6.3.2;Die Formen des Suspendierens;128 6.3.3;Das Prinzip der Bewusstheit;130 6.3.4;Biologie und das bewusste Universum;130 6.3.5;Propriozeption;131 6.3.6;Übungen für das Suspendieren;132 6.3.7;Suspendieren in Gruppen;138 6.3.8;Praktiken zur Entwicklung des Suspendierens in Gruppen;139 6.3.9;Die dunkle Seite des Suspendierens;140 6.4;7. Artikulieren;142 6.4.1;Selbstvertrauen und Sprache;144 6.4.2;Das Prinzip der Entfaltung;146 6.4.3;Die eigene Stimme finden;148 6.4.4;Artikulation in der Gruppe;151 6.4.5;Übungen für die Entwicklung der kollektiven Stimme;152 6.4.6;Die dunkle Seite des Artikulierens;153 6.4.7;Strukturen erkennen;158 7;III. Teil Prognostische Intuition;156 7.1;8. Handlungsmuster;161 7.1.1;Anwendung der vier Praktiken:;161 7.1.2;Auf der Suche nach der Lücke;161 7.1.3;Die inneren Widersprüche;162 7.1.4;bei der Veränderung von Unternehmen;162 7.1.5;Das Aufspüren von Plädoyer- und Erkundungsmustern;163 7.1.6;Kantors System der vier Akteure;166 7.1.7;Auf die zugrundeliegende Absicht hören;171 7.2;9. Überwindung struktureller Fallen;174 7.2.1;Definition der Struktur;174 7.2.2;Diagnose von Strukturfallen;175 7.2.3;Die Sprache des Affekts, des Sinns und der Macht;178 7.2.4;Unterschiede überwinden: Systemparadigmen;182 7.2.5;Mängel und Grenzen offener, geschlossener und randomisierter Systeme;188 7.2.6;Veränderung der Strukturen im Dialog;190 7.2.7;Anwendung der prognostischen Intuition;193 7.2.8;Gesprächsfelder;199 8;IV. Teil Die Architektur des Unsichtbaren;198 8.1;10. Installation des Containers;203 8.1.1;Vier Praktiken und der Aufbau des Containers;204 8.1.2;Die Akustik des Dialogs;207 8.1.3;Die Grenzen des Containers schützen;209 8.2;11. Gesprächsfelder;211 8.2.1;Entwicklung und Sackgassen;211 8.2.2;Das Potential des Containers;213 8.2.3;Felder und Container;214 8.2.4;Feld I: Instabilität des Feldes / Höflichkeit im Container;215 8.2.5;Feld II: Instabilität im Feld / Zusammenbruch im Container;221 8.2.6;Feld III: Erkundung des Felds und Entstehung des reflexiven Dialogs;226 8.2.7;Feld IV: Kreativität im Feld: Generativer Dialog;231 8.2.8;Vier verschiedene Qualitäten von Stille und Zeit;237 8.3;12. Den Dialog begleiten;240 8.3.1;Begleitende Leitung im 1. Feld;240 8.3.2;Begleitende Leitung im 2. Feld;242 8.3.3;Begleitende Leitung im 3. Feld;244 8.3.4;Begleitende Leitung im 4. Feld;245 8.4;13. Die Ökologie des Denkens;247 8.4.1;Definition der inneren Ökologie;247 8.4.2;Implikationen;249 8.4.3;Gruppenmuster;250 8.4.4;Pathologien des Denkens;251 8.4.5;Von der Erinnerung zur Wahrnehmung;252 8.4.6;Reden beeinflusst das Denken;253 8.4.7;Worte zählen;254 8.4.8;Transformation der inneren Ökologie: Die Integration des Guten, Wahren und Schönen;254 8.4.9;Und noch einmal die Fragen: Das Streben nach dem Guten;255 8.4.10;Die drei Sprachen und das Gute, Wahre und Schöne;257 8.4.11;Das Schöne;258 8.4.12;Das Wahre;259 9;V. Teil Die Erweiterung des Kreises;262 9.1;14. Dialog und die New Economy;263 9.1.1;Koordination in Netzwerken;266 9.1.2;Überwindung tiefreichender Differenzen;267 9.1.3;Die Grenzen traditioneller Kommunikationsmodelle überwinden;269 9.1.4;»Ignoranz«-Management;271 9.1.5;Flexibilität für Veränderung;273 9.2;15. Dialog in Organisationen und Systemen1;276 9.2.1;Die Problematik programmatischer Veränderung;276 9.2.2;Der dialogische Veränderungsansatz;277 9.2.3;Suspension und strategischer Dialog: Raum für neue Perspektiven;279 9.2.4;Achtung vor der Systemökologie.;280 9.2.5;Shell: Allianzen und vernetzte Gemeinschaft;280 9.2.6;Die Bedeutung des Zuhörens;284 9.2.7;für die Produktentwicklung bei Ford;284 9.2.8;Aufforderung zu Sprechen: Ikea und Volvo;289 9.2.9;Skizze eines dialogischen Ansatzes;291 9.3;16. Dialog und Demokratie;294 9.3.1;Die Gewalt der Sprache:;295 9.3.2;Food Lion prozessiert gegen die Medien;295 9.3.3;Aufbau eines Containers für dialogische Beziehungen: Die Initiative von Den Haag;300 9.3.4;Die Rückkehr zur Höflichkeit: Ein Wochenendseminar des Kongresses der Vereinigten Staaten;303 9.3.5;Gefängnisdialoge: Die Transformation der Erinnerung;307 9.4;17. …