Vernetztes Denken findet immer mehr den Eingang in das unternehmerisehe Denken und Handeln und es pragt die Fiihrung von Mitarbeitern und sozialen Institutionen. Dies liegt ohne Zweifel an der Erkenntnis, daB wir groGe Sehwierigkeiten im Umgang mit komplexen Problemsituationen haben. Haufig entsprieht das Resultat unserer Handlungen iiberhaupt nieht unseren Absiehten. Wir erfahren von unerwiinsehten Nebenwirkungen, kampfen mit unerwarteten Entwieklungen und stehen vielen Fragen maehtlos gegeniiber. Oft ergeben sieh aus unseren "U)sungen" neue Probleme, sind wir selbst bei kleinen Eingriffen gar nieht erfolgreieh oder wiinsehen uns trotz Erfolg, wir hatten erst gar niehts verandert, weil der Sehaden groBer ist als der Nutzen. Die erfolgreichen Fiihrungskrafte von morgen brauehen neue Instrumente fiir ihre Entseheidungen, die Planung und Organisation. Sie akzeptieren und beriieksichtigen die Komplexitat und Vernetzheit. Die heutige Unternehmungsfiihrung sieht sieh zunehmenden Abhangigkeiten aus gesetzt, Abhangigkeiten von der Umwelt und Anspriiehen der Bezugsgruppen zum Beispiel. Urn im Spannungsfeld von "wirtschaftliehem Erfolg", "Umweltvertraglieh keit" und "sozialer Verantwortung" wirkungsvolle Entscheide treffen zu konnen und Erfolg zu haben, miissen wir die EinfluBfaktoren in ihren gegenseitigen Abhangigkei ten erfassen. Hier steht das Vernetzte Denken Pate. Es ist auf die komplexen Probleme zugesehnitten. Diese zeichnen sich durch eine Vielzahl von gegenseitig verkniipften EinfluBgroBen aus, wobei sich die Beziehungsmuster standig andern. Das bedeutet, daB die gelaufige Ursache-Wirkungs-Denkweise durch ein Denken in Kreislaufen er setzt werden muG, das auch ltendbriiche, Veranderungen, Prozesse erfaBt. In der nor mativen Fiihrung miissen wir solche ltendanderungen im Wertebereieh, in der Unter nehmungskultur, verstehen und friihzeitig erfassen konnen.

Autorentext
Professor Dr. Gilbert Probst ist Managing Director und Dean, Leadership Office & Academic Affairs, am Word Economic Forum sowie ordentlicher Professor für Organisation & Management und Ko-Direktor des MBA-Programms an der HEC, Universität Genf. Als Präsident der Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU) und als Gründer und Partner der Strategic Knowledge Group GmbH (SKGROUP), des Geneva Knowledge Forums und des CORE, Center for Organizational Excellence, unterstützt er zahlreiche Unternehmen.
Dr. Christian Wiedemann ist geschäftsführender Partner der SKGROUP. Er führt Strategie- und Organisationsentwicklungs- und Umsetzungs-Projekte in Unternehmen sowie in öffentlichen Institutionen durch. Gleichfalls berät er zu Themen rund um Führungskräfte-Entwicklung. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Handlungskompetenz an der Universität St. Gallen und Referent für Ganzheitliche Strategische Führung bei SKU.

Inhalt
Methodische Grundlagen.- 1. Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme.- Strategisches Management.- 2. Vernetztes Denken für die Stratgische Führung eines Zeitschriftenverlages.- 3. Vernetztes Denken im Schweizerischen Bankverein.- 4. Vernetztes Denken im Einzelhandel Erfolgsfaktoren einer Buchhandelskette.- Szenarien politischer und gesellschaftlicher Entwicklungen für die Unternehmensplanung.- 5. Vernetztes Denken in einer Werbeagentur.- 6. Die Pharmaindustrie und die Herausforderung des europäischen Binnenmarktes Dargestellt am Beispiel der CIBA-GEIGY.- 7. Die Unternehmung im Netzwerk des gesellschaftlich politischen Umfeldes.- Neue Produkte und Neue Märkte.- 8. Vernetztes Denken bei der Markteinführung neuer Produkte Dargestellt am Beispiel der Hilti AG.- 9. Vernetztes Denken bei Unilever Die Veränderungen der Konsumgewohnheiten und ihre Auswirkungen auf die Nahrungsmittelindustrie.- 10. Vernetztes Denken Praxis in der SWISSAIR Dargestellt am Beispiel der Überprüfung unserer Dienstleistung.- Früherkennung in der Unternehmung.- 11. Vernetztes Denken für die Früherkennung bei Swissair.- 12. Strategische Planung und Frühwarnung durch Netzwerke bei Hewlett-Packard.- 13. Entwicklung eines Frühwarnsystems für die Patria Versicherungen.- Vom Prozeßmanagement zum industriellen Projektmanagement.- 14. Vernetztes Denken und Handeln bei der Führung von Arbeitsgruppen und eines Projektes Dargestellt an Beispielen aus der Allianz Versicherung.- 15. Vernetztes Denken bei der Entwicklung eines Leitbildes für die Krankenhausführung.- 16. Vernetztes Denken und Handeln in der Projektabwicklung.- Manager und vernetztes Denken.- 17. Was also macht eine systemorientierte Führungskraft als Vertreter des vernetzten Denkens?.-Autorenverzeichnis.