Unternehmenszusammenschlüsse in all ihren Erscheinungsformen stehen seit Jahren im Zentrum der Aufmerksamkeit. Fusionen und Akquisitionen sind ein wichtiger strategischer Faktor und als externe Eintrittsstrategie ein Diversifikationsinstrument mit wachsender Bedeutung. Viele Groß,- aber auch zunehmend kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehen in Fusionen ein probates Mittel, um neue Märkte zu erschließen und ihre Wachstumschancen und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Sinn und Zweck dieser Bemühungen ist es, den Unternehmenswert zu erhöhen.
Besonders in den Branchen der Automobilindustrie, Investitionsgüterindustrie, Chemie- und Pharma-Industrie, der Energieversorgung, der Banken und Versicherungen sowie der Informations-, Kommunikations- und High-Tech-Branche und nicht zuletzt auch im Transportwesen wird sich die Unternehmenslandschaft durch Mergers&Acquisitons nachhaltig verändern- und das, obwohl inzwischen durch mehrere Erfolgsstudien namhafter internationaler Management-Beratungsgesellschaften belegt wurde, dass mehr als 50 % sämtlicher Transaktionen für die Anteilseigner nicht den gewünschten Wert,- bzw. Renditezuwachs mit sich bringen. Die Gründe hierfür reichen von Gelegenheitskäufen über fehlende kritische Betriebsanalyse bis hin zu dilettantischer Integration.
Welche sind nun aber die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine wertschaffende Unternehmensfusion? Wie lässt sich ein erfolgreicher Fusionsprozess planen und realisieren? Hierzu soll die vorliegende Arbeit einen konzeptionellen Einblick verschaffen.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 4.2, Einflussgrößen des Zusammenschlusserfolgs:
Die oben gewonnen Erkenntnisse deuten darauf hin, dass nur bestimmte Kategorien von Zusammenschlüssen und damit auch nur bestimmte Typen von Zusammenschlussstrategien wertschöpfend sind.
Ob eine Zusammenschlussstrategie erfolgreich ist oder nicht, hängt demnach von ihrer Ausgestaltung ab. In der Literatur lassen sich zahlreiche Hinweise auf solche vermeintlichen Einflussgrößen finden, die den Erfolg einer Unternehmenszusammenschlussstrategie determinieren.
Eine elementare Strukturierung dieser Einflussgrößen differenziert zwischen Umweltfaktoren und unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Faktoren. Aufgrund der - wenn überhaupt nur langfristigen - Beeinflussbarkeit der Umweltfaktoren vom Unternehmen, wird an dieser Stelle nicht näher auf sie eingegangen. Die unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Einflussgrößen können in verschiedene Gruppen unterteilt werden. In der anglo-amerikanischen Literatur haben sich dabei die Termini des strategic Fit , des organizational Fit und des Akquisition Process etabliert. Der Begriff Fit wird in der Literatur des strategischen Managements häufig synonym für Zusammenpassen , Entsprechung oder Stimmigkeit verwendet.
Neben der in dieser Arbeit gewählten Aufteilung der unternehmens- bzw. zusammenschlussspezifischen Faktoren finden sich in der Literatur noch eine Reihe anderer Differenzierungen:

• strukturelle und prozessuale Einflussgrößen,
• strategische und taktische Einflussgrößen,
• kontextspezifische und prozessuale Einflussgrößen.
  4.2.1, Der strategische Fit:
  Im Bereich Unternehmenszusammenschlüsse bezieht sich ein Großteil auf die Rolle des strategischen Fit s als Determinante des Zusammenschlusserfolgs. Mit dem Begriff strategischer Fit wird die zu Beginn des Fusionsprozesses vorgefundene strategische Konstellation charakterisiert, d.h. die prinzipielle Eignung des Zielobjektes, zur Verbesserung der strategischen Position des Unternehmenskäufers beizutragen. Die Existenz eines hinreichenden strategischen Fit s kann normalerweise als unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg einer strategisch motivierten Akquisition angesehen werden. Zur Analyse des strategischen Fit s dient das aus der strategischen Planung und dem strategischen Management bekannte Instrumentarium, welches im Teil II dieser Arbeit näher erläutert wird. Anschließend werden die Einflussgrößen, die den strategischen Fit einer Unternehmung definieren, kurz vorgestellt:
  Zusammenschlussintensität:
  Die Relevanz der Zusammenschlussstrategie hängt entscheidend von der Anzahl und Größe der Zusammenschlüsse innerhalb der Strategie ab.
  Größenverhältnis der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen:
  Das Größenverhältnis zwischen übernommener und übernehmender Gesellschaft hat weitreichende Auswirkungen auf die Höhe der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale und die Probleme der Realisierung.
  Art der Diversifikation:
  Die Art der Diversifikation beschreibt wie bereits dargestellt die wirtschaftliche Verwandtschaft der sich zusammenschließenden Unternehmen. Sie hat erheblichen Einfluss auf die Art der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale.
  Auslandsorientierung:
  Der Entschluss, ob Inlands- oder Auslandszusammenschlüsse durchgeführt werden sollen, determiniert die Art der mit den Zusammenschlüssen verbundenen Wertschöpfungspotentiale.
  Wahl und Ausgestaltung des Zusammenschlusstatbestandes:
  Die Determinierung und Ausgestaltung des Zusammenschlusstatbestandes ist ebenfalls von Bedeutung. Sie entscheiden zum Beispiel, ob ein beherrschender Einfluss auf das übernommene Unternehmen ausgeübt wird oder nicht.
  Qualität des erwerbenden Managements:
  Die Qualität des Managements des erwerbenden Unternehmens vor dem Zusammenschluss bestimmt die Planung und Realisierung der mit dem Zusammenschluss verbundenen Wertschöpfungspotentiale.
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