Produzierende Unternehmen und industrielle Dienstleister übertragen die Grundsätze Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS) mit Ganzheitlichen Servicesystemen (GSS) auf den After Sales Service (ASS). Diese Unternehmen stehen vor der Problemstellung einer nachhaltigen GSS-Einführung, also dem konsequenten Aufrechterhalten des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im GSS. Mitarbeiterpartizipation und Führung wurden als Herausforderung in der GSS-Einführung erkannt. Diesbezüglich werden sechs Handlungsfelder mit Anforderungen konkretisiert: Unternehmenskultur, Systemverständnis, Organisationsstruktur, Mitarbeiterkompetenz, Kontinuierliche Verbesserung und Führungsverhalten. Als Handlungsbedarf wird ein verändertes Zusammenwirken von Führungskräften und Mitarbeitern im KVP für GSS identifiziert. Die Bewertung bestehender Führungsmodelle zeigt, dass das GPS-spezifische Führungsmodell Lean Leadership den Handlungsbedarf in GSS am besten unterstützt. Zur Entwicklung des Führungsmodells Lean Leadership in GSS werden Konstruktionstechniken eingesetzt. Das entwickelte Modell besteht aus einem prozessorientierten Ordnungsrahmen mit den vier Ebenen Führungsziele, Führungsprozess/Führungssituationen, Gestaltungsprinzipien/Führungsleitlinien sowie Methoden/Verhaltensweisen. Aus soziotechnischer Systemsicht wird das Führungsmodell als Hilfsregler in den GSS-Regelkreis integriert. Eine reifegradorientierte Einführungsmethodik mit den Elementen Systemkonfiguration, Systembewertung sowie Systemkonzeption und -verbesserung unterstützt Unternehmen in der Praxis Lean Leadership in GSS zielkonform einzuführen. Die praktische Anwendbarkeit des Modells wurde anhand zweier Fallstudien im Kontext industrieller Dienstleistungen für hochwertige Investitionsgüter nachgewiesen.

Produzierende Unternehmen und Primärprodukt-unabhängige, industrielle Dienstleister übertragen die Grundsätze Ganzheitlicher Produktionssysteme (GPS) mit Ganzheitlichen Servicesystemen (GSS) auf den an Bedeutung gewinnenden After Sales Service (ASS). Allerdings stehen diese Unternehmen vor der Problemstellung einer nachhaltigen GSS-Einführung, also dem konsequenten Aufrechterhalten des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im GSS. Als Lösungsansatz in GPS hat sich ein eigenes Führungsmodell, das Lean Leadership, etabliert. Die Forschungslücke besteht nun darin, dass eine Übertragung von Lean Leadership auf den Anwendungsbereich GSS noch unspezifiziert ist. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines servicespezifischen Lean Leadership-Modells, um Unternehmen im After Sales Service bei der nachhaltigen Einführung und kontinuierlichen Verbesserung eines GSS zu unterstützen (vgl. Kapitel 1). Die Mitarbeiterakzeptanz und -integration wurde als dauerhafte Herausforderung und Führung als neue Herausforderung in der GSS-Einführung erkannt. Darauf aufbauend werden in dieser Arbeit sechs Handlungsfelder mit inhaltlichen Anforderungen konkretisiert: Unternehmenskultur, Systemverständnis, Organisationsstruktur, Mitarbeiterkompetenz, Kontinuierliche Verbesserung und Führungsverhalten. Als Handlungsbedarf wird ein verändertes Zusammenwirken von Führungskräften und Mitarbeitern im KVP für GSS identifiziert (vgl. Kapitel 2). Die inhaltliche/formale Bewertung bestehender Führungsmodelle als Stand der Technik zeigt, dass das GPS-spezifische Führungsmodell Lean Leadership den Handlungsbedarf in GSS im Vergleich zu anderen servicespezifischen Lösungsansätzen am besten unterstützt (vgl. Kapitel 3). Zur systematischen, adaptiven Entwicklung des Führungsmodells Lean Leadership in GSS wird auf die Konstruktionstechniken Analogisierung, Instanziierung, Spezialisierung und Aggregation zurückgegriffen. Das in dieser Arbeit entwickelte Modell besteht aus einem prozessorientierten Ordnungsrahmen mit den vier Ebenen Führungsziele, Führungsprozess/Führungssituationen, Gestaltungsprinzipien/Führungsleitlinien sowie Methoden/Verhaltensweisen. Aus soziotechnischer Systemsicht wird das Modell in das Gesamtsystem GSS zu einem System vermaschter Regelkreise integriert. Lean Leadership in GSS wird dann definiert als ein unternehmensspezifisches, methodisches und verhaltensorientiertes Regelwerk zur nachhaltigen Einführung und Weiterentwicklung von GSS durch ein verbessertes, Leistungsort-unabhängiges Zusammenwirken von Mitarbeitern und Führungskräften im KVP (vgl. Kapitel 4). Eine reifegradorientierte Einführungsmethodik für Lean Leadership in GSS unterstützt Unternehmen in der Praxis das Modell zielkonform einzuführen und zu verbessern. Kern der Einführungsmethodik ist ein Reifegradmodell, das die Systemkonfiguration, Systembewertung sowie Systemkonzeption und -verbesserung in einem Regelkreis miteinander verknüpft (vgl. Kapitel 5). Die praktische Anwendbarkeit des Modells wurde anhand zweier Fallstudien im Kontext industrieller Dienstleistungen für hochwertige Investitionsgüter geprüft. Im Ergebnis liefert das Modell für Unternehmen mit GSS einen nachweislich geeigneten Ansatz zur Lösung des Handlungsbedarfs und zur Veränderung des Zusammenwirkens von Führungskräften und Mitarbeitern im KVP (vgl. Kapitel 6). Der mit der Arbeit geleistete Fortschritt gegenüber dem Stand der Technik besteht letztlich darin, dass das aus GPS bekannte Lean Leadership auf den Anwendungsbereich GSS mit industriellen Dienstleistungen übertragen werden kann (vgl. Kapitel 7).