Was sind die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens? Jedes Unternehmen sucht nach einer optimalen Lösung, um sich auf dem Markt noch erfolgreicher zu positionieren. Es wird viel in die modernsten Technologien investiert, aber oft wird die wichtigste Ressource "Faktor Mensch" außer Acht gelassen. Tatsache ist, dass die Mitarbeiter das Unternehmen in Richtung Erfolg lenken. Denn ohne den Einsatz der Human-Resources könnte kein Unternehmen am Markt existieren.
Doch da nicht jeder Mitarbeiter zum Erfolg beiträgt, ist es umso wichtiger, den Fokus auf die richtigen Mitarbeiter zu legen. Diese sind hochqualifizierte Fachkräfte eines Unternehmens. Der demografische Wandel erschwert allerdings die Suche nach solchen Mitarbeiter. Daher ist es umso wichtiger für ein Unternehmen, seine Schlüsselmitarbeiter zu halten. Gelingt es dem Unternehmen die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, wird es im globalen Wettbewerb erfolgreich sein.
Das Buch legt eine Herangehensweise dar, wie ein Unternehmen die Bindung seiner Mitarbeiter wirtschaftlich und effektiv betreiben kann. Der Autor gibt dabei konkrete Handlungsempfehlungen für eine praxisbezogene Umsetzung der Mitarbeiterbindung.

Autorentext

Sergej Belsch, M.A., wurde 1984 in Majorowka (Kasachstan) geboren. Nach seiner Berufsausbildung als Einzelhandelskaufmann in einem großen Unternehmen der Lebensmittelbranche, entschied sich der Autor, seine bereits erworbenen fachlichen Kompetenzen im Bereich der Betriebswirtschaft durch ein Bachelorstudium weiter auszubauen. Das Studium Management im Handel B.A. an der Hochschule Bremen schloss der Autor im Jahre 2014 erfolgreich ab. Während des Bachelorstudiums entwickelte er sein Interesse für die Personalführung, -entwicklung und -gewinnung. Aufgrund seines starken Interesses für den Bereich Personalmanagement veröffentlichte er bereits sein erstes Buch über das Thema Mitarbeiterbindung . Um die Kenntnisse in den Bereichen Marketing und Management zu vertiefen und neues Wissen zu erlangen, entschloss sich der Autor, weiter zu studieren und absolvierte den Masterstudiengang Business Management M.A. an der Hochschule Bremen. Nach dem erfolgreichen Studium der Wirtschaftswissenschaften wurde dem Autor der akademische Grad Master of Arts im Jahr 2016 verliehen. Während seines Masterstudiums war er in mehrere unternehmensbezogene Projekte involviert. Hierbei beschäftigte sich der Autor intensiv mit den Bereichen des strategischen Marketing-Managements sowie des Kundenbindungsmanagements, und setzte sich somit explizit mit der Thematik des vorliegenden Buches auseinander.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.1.1, Gründe für die Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Unternehmens:
Es gibt viele Anlässe für eine aktive MA-Bindung: verschärfter globaler Wettbewerb, wachsendes Innovationstempo, Fachkräftemangel sowie beschleunigte demografische Entwicklung. Laut Jaeger sollte ein UN frühzeitig damit beginnen, ein geeignetes Maßnahmenportfolio zur effektiven MA-Bindung zu erstellen, um gut qualifizierte Arbeitnehmer an die Organisation zu binden. ( vgl. Jaeger, 2006, S. 18)
Der Weggang sowie das fehlende Engagement von MA - und sei es nur vorübergehend - gefährdet den ökonomischen Erfolg. Bruhn & Stauss sind der Meinung, dass eine fehlende MA-Bindung mit einer nicht vorhandenen (Bleibe-/Leistung-) Motivation gleichzusetzen ist. Sie sprechen in diesem Zusammenhang von Symptomen für Motivationsverluste (geringe Zufriedenheit, geringe Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeitenquote) und Qualifikationsverluste (hoher Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Abhängigkeit von externen Experten, hohe Fehlerrate bei Routinetätigkeiten). Diese Symptome bezeichnen sie als potenzielle Kosten für eine Organisation, die keine MA-Bindung betreibt. Ferner erläutern Ronald et al., dass dem UN die Kundenzufriedenheit sowie Kundentreue erst dann gelingen wird, wenn die MA hoch motiviert und qualifiziert sind. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit aus, was sich direkt im Unternehmenserfolg niederschlägt. Des Weiteren beschreibt Stock-Homburg, dass die MA-Bindung mit Kundenbindung zu vergleichen ist, denn die Akquirierung neuer Kunden ist um vielfaches teurer als die Bindung vorhandener Kunden bzw. MA. Auch Szebel-Habig nennt einige wichtige Gründe für ein UN, verstärkt MA-Bindung zu betreiben [...].
Ferner ist Szebel-Habig der festen Überzeugung, dass man durch die Bindung von wertvollen MA, die loyal gegenüber ihrem UN sind, den Wert eines UN deutlich steigern kann, indem sowohl qualitative als auch quantitative Ziele (vgl. Tab. 3) erreicht werden. Um diese Ziele erreichen zu können, verweist Szebel-Habig daraufhin, dass die Arbeitgeber intensive MA-Bindung betreiben und dabei Wert auf die Loyalität der Mitartarbeiter legen sollten (vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 71).
Tabelle 3: Ziele der Mitarbeiterbindung;
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szebel-Habig, Mitarbeiterbindung, 2004, S. 71).
Nach Aussagen der o.g. Autoren wird deutlich, wie relevant die Bindung der MA für das UN ist. Dabei können die Organisationen nicht nur wertvolle MA halten, sondern auch den Firmenwert erhöhen und gleichzeitig unnötige Kosten vermeiden. Letzten Endes ist dies zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges ausschlaggebend.
Kapitel 3.2. Wirkungen der Bindung für Unternehmen und Mitarbeiter:
Seit längerem wird in der organisationspsychologischen und wirtschaftswissenschaftlichen Forschung untersucht, warum die Beschäftigten in der Organisation verbleiben, wie eine Bindung an eine Organisation entsteht und welche Effekte diese hat.
Nach Schumacher können MA aus verschiedenen Gründen in ihrer Organisation verbleiben. In der Forschung wird vornehmlich zwischen zwei Formen der Organisationsbindung (auch Commitment genannt) unterschieden. Diese werden als "affektives Commitment" und "kalkulatives Commitment" bezeichnet. Ein kalkulatives Commitment existiert in Form einer "Gebundenheit" und ein affektives Commitment in Form einer "Verbundenheit". Bei der Gebundenheit handelt es sich um einen Zustand der ökonomischen Bindung während bei der Verbundenheit eine eher psychologische Bindung vorliegt.
Mitarbeiter, die nur eine kalkulative Bindung an ihre Organisation aufweisen, erbringen eher geringe Leistungen und zeigen weniger Engagement. Denn sie leisten nur so viel, wie unbedingt nötig ist, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Schumacher beteuert, dass MA mit kalkulativer Bindung oft mit ihrer Tätigkeit und der Organisation nicht zufrieden sind und warten auf ei