Im Kreis drehen, um voranzukommen klingt erstmal wie ein Widerspruch, ist aber keiner! Seit Jahren wissen Managerinnen und Unternehmenslenkerinnen, dass ihre Organisationsstrukturen nicht zukunftsfähig sind. Schnell rollte die Welle der »agilen Methoden« heran und versprach rasche Besserung. Doch was in Start-ups und Innovationsteams funktioniert, lässt sich nicht automatisch einem ganzen Konzern überstülpen! Da kann man einzelne Tools ausprobieren so viel man will: Ohne das richtige Framework lassen sich starre Strukturen größerer Unternehmen nicht flexibilisieren. Genau das kann der Loop-Approach, der mithilfe eines iterativen Prozesses auch den größten Koloss in Bewegung setzt. Praxiserprobt bei Unternehmen wie Audi, Deutsche Bahn, Roche und Telekom. In dieser komplett überarbeiteten und erweiterten Neuauflage werden 3 Fallstudien aus Transformationsprojekten in Konzernen und Mittelstand vorgestellt.

Autorentext
Frederik Fleischmann ist Betriebswirt und Organisationsentwickler, Partner in der Transformationsberatung TheDive und Mitbegründer von SpaceBeyond, einem Ansatz zur Stärkung der Gewaltfreien Kommunikation.

Klappentext

Im Kreis drehen, um voranzukommen ... ... klingt erstmal wie ein Widerspruch, ist aber keiner! Seit Jahren wissen Managerinnen und Unternehmenslenkerinnen, dass ihre Organisationsstrukturen nicht zukunftsfähig sind. Schnell rollte die Welle der »agilen Methoden« heran und versprach rasche Besserung. Doch was in Start-ups und Innovationsteams funktioniert, lässt sich nicht automatisch einem ganzen Konzern überstülpen! Da kann man einzelne Tools ausprobieren so viel man will: Ohne das richtige Framework lassen sich starre Strukturen größerer Unternehmen nicht flexibilisieren. Genau das kann der Loop-Approach, der mithilfe eines iterativen Prozesses auch den größten Koloss in Bewegung setzt. Praxiserprobt bei Unternehmen wie Audi, Deutsche Bahn, Roche und Telekom. In dieser komplett überarbeiteten und erweiterten Neuauflage werden 3 Fallstudien aus Transformationsprojekten in Konzernen und Mittelstand vorgestellt.

Leseprobe
Teil 1: Einstieg Check-in Gute Arbeit beginnt für uns mit einem Check-in: durchatmen, ankommen, sich sammeln. Im Check-in tauschen wir uns darüber aus, wie wir gerade da sind. Dabei geht es nicht um das Fortbewegungsmittel, mit dem wir hergekommen sind. Sondern darum, was uns gerade beschäftigt und möglicherweise davon abhält, mit voller Aufmerksamkeit anwesend zu sein. Wir nutzen den Check-in auch dazu, uns gegenseitig darüber zu informieren, was wir uns von der Zeit, die wir miteinander verbringen, erhoffen. Meist stellen wir zu Beginn ein bis zwei Fragen, die jeder kurz beantwortet. Dazu möchten wir nun auch dich einladen. Denn im besten Fall fühlt sich das Lesen dieses Buches so an, als würden wir miteinander arbeiten. Wie bist du heute hier? Was muss dieses Buch leisten, damit die Zeit, die du mit ihm verbringst, ein voller Erfolg war? Nimm dir ein wenig Zeit, um die Fragen zu beantworten. So sind wir hier: freudig aufgeregt. Denn genau wie du sind wir Teil eines Wandels, der sich gerade in der Welt der Arbeit vollzieht. Dieser Wandel rüttelt an den Grundfesten der menschlichen Zusammenarbeit. Wir stecken mitten in der größten Umwälzung der Arbeitswelt seit der Industriellen Revolution. An die Stelle starrer Hierarchien treten neue, flexiblere Organisationsmodelle. Wie es Revolutionen so an sich haben: Es führt kein Weg an ihnen vorbei. Genau wie heute keine Welt ohne Elektrizität, Flugzeuge oder das Internet mehr denkbar wäre, werden auch bald neue Organisationsmodelle zum Status quo gehören. Und wo heute in Geschichtsbüchern Dampfmaschinen und Faxgeräte abgebildet sind, werden bald auch Zeichnungen und Beschreibungen von starren Hierarchien zu finden sein. Falls du jemals in einer klassischen Managementhierarchie gearbeitet hast, weißt du, dass dieser Wandel hin zu neuen, flexibleren Organisationsmodellen dringend notwendig ist. Bis vor kurzem schien es noch, als sei die Pyramide das einzige Modell, mit dem sich große Gruppen von Menschen organisieren ließen. Jetzt geht ihre Zeit zu Ende. Das hat viele Gründe, von denen die folgenden drei uns besonders wichtig sind: Studien zeigen, wie wenig motivierend die meisten Menschen die Arbeit in einer starren Hierarchie empfinden. Immer weniger junge, gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bereit, als Befehlsempfänger darin mitzuwirken. In Zeiten, da Menschen nicht mehr zwingend an ein Unternehmen gebunden sind, stellen sie andere Anforderungen an Potenzialentfaltung, Flexibilität und Sinn am Arbeitsplatz. Starr hierarchische Unternehmen sind zu langsam und zu schwerfällig, um im Wettbewerb mit jungen, agilen Unternehmen bestehen zu können. Letztere stellen sich viel schneller auf neue Bedingungen ein und entwickeln Geschäftsmodelle und ganze Firmenzweige in einer atemberaubenden Geschwindigkeit. Der Siegeszug von Firmen wie Amazon, Facebook und Google zeigt, wie schnell aus einem belächelten Start-up, das aus einer Garage heraus operiert, ein weltumspannender Konzern werden kann. Eine weitere Ebene herausgezoomt zeigt sich: Unsere Welt braucht bessere Organisationen. Wir sind überzeugt davon, dass viele globale Probleme wie Klimawandel oder steigende Ungleichheit auch damit zu tun haben, dass unsere Organisationen noch in der Vergangenheit leben. Amazon und Facebook sind sicher keine guten Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Macht für das Gute einsetzen (allerdings dafür, wie effektiv Organisationen sein können). Doch wir sehen eine Vielzahl an Unternehmen entstehen, die sich an einem größeren Sinn orientieren und etwas Gutes in die Welt tragen. Frédéric Laloux' Buch Reinventing Organizations hat viele dieser Unternehmen bekannt gemacht. In unserer eigenen Arbeit sehen wir wöchentlich neue Unternehmen des Schlags von Patagonia, Buurtzorg und Zappos entstehen. Und wir sehen, wie auch in großen Konzernen einzelne Bereiche es schaffen können, sich mit neuen Strukturen neu zu erfinden. Ein neues Mindset Was wir gerade erleben, ist der Übergang von einem dominanten Or?ga?ni?sa?tionsprinzip zum nächsten. Die alte Managementhierarchie wird abgelöst von agilen, netzwerkartigen Organisationen. Eine neue Generation von Firmen tritt in die Welt, die ganz selbstverständlich neue Betriebssysteme für die Zusammenarbeit findet. Sie bedient sich fertiger Lösungen wie Holacracy oder baut sich einfach eigene Modelle. Gleichzeitig existieren noch viele Firmen, die basierend auf den alten Prinzipien gegründet wurden und für die eine Umstellung auf ein neues Betriebssystem alles andere als einfach ist. So schön die Analogie zu Betriebssystemen von Computern auch ist, eine Organisation lässt sich nicht per Knopfdruck über Nacht updaten. Je älter und größer das Unternehmen, desto aufwändiger und schmerzhafter verläuft auch die Transformation. Gehen also die alten Tankschiffe alle unter? Oder ist es möglich, sie zu transformieren und auf ein neues Betriebssystem upzudaten? Kann ein Tankschiff agil und beweglich werden? Einfach beantworten lassen sich diese Fragen bisher nicht. Damit eine solche Transformation gelingen kann, braucht es nicht nur eine neue Hülle, sondern auch einen Mindset-Wandel. Die klassische Managementhierarchie ist geprägt vom sogenannten Command-and-control- oder auch Predict-and-control-Mindset. Das bedeutet, dass an der Spitze der Hierarchie Pläne geschmiedet werden, die von den unteren Rängen der Pyramide ausgeführt werden, kontrolliert und überwacht durch Management-Zwischenschichten. Was sich mit den neuen Organisationsmodellen nun mehr und mehr durchsetzt, ist ein Mindset, das als sense and respond beschrieben wird. Hier geht es nicht mehr darum, dass eine schlaue Instanz oben auf der Spitze der Pyramide sitzt und für alle anderen Entscheidungen trifft. Stattdessen wird die Macht, Informationen aufzunehmen und Entscheidungen zu treffen, über die gesamte Organisation hinweg verteilt. Ihre Mitgliede…