Marktentwicklungen und technischer Fortschritt haben zu veränderten Kosten und Leistungsstrukturen geführt. In deutschen Industrieunternehmen sind mittlerweile zwischen 50 und 90 % aller Beschäftigten in indirekten Leistungsbereichen tätig. Die Gemeinkosten sind aufgrund dieser Entwicklung in Relation zu den Gesamtkosten stark angestiegen. Daneben hat sich in den vergangenen Jahren die globale Wettbewerbssituation verschärft. Die Verlagerung von einfachen und in zunehmendem Maße qualitativ hochwertigen Dienstleistungen in sog. Niedriglohnländer bedeutet für viele Unternehmen eine erhebliche Kostenentlastung und ist häufig der einzige Weg zur Sicherung der Unternehmensexistenz. Die Konzentration auf Kernleistungen und weltweiter Kostendruck charakterisieren die Marktsituation der meisten deutschen Industrieunternehmen. In den Vordergrund eines effektiven Kostenmanagements rücken somit verstärkt auch qualitative, nicht-monetäre Erfolgskomponenten, die es im Rahmen der Kosten-/ Nutzenoptimierungsaktivitäten zielorientiert zu steuern gilt.

Ziel dieses Buches ist es, sowohl die in zahlreichen Büchern beschriebenen traditionellen und zum großen Teil modernisierten als auch die in überwiegend aktuellen Aufsätzen vorgestellten neuen Instrumente und Methoden des Kostenmanagements in einem Lehrwerk zusammenzufassen und praxisorientiert darzustellen.

Die 3. Auflage ist überarbeitet und um das Kapitel Intangible-Management auf der Basis der Balanced Scorecard erweitert worden.

Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre im Hauptstudium und Spezialisten in der Praxis.

Autorentext

Prof. Dr. Rosemarie Stibbe studierte an der Universität Hannover Wirtschaftswissenschaften. Im Anschluss an ihr Studium war sie als Controllerin bei Daimler angestellt. Seit 12 Jahren vertritt sie das Schwerpunktfach Controlling sowie das Fach Kostenrechnung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Klappentext
Marktentwicklungen und technischer Fortschritt haben zu veränderten Kosten und Leistungsstrukturen geführt. In deutschen Industrieunternehmen sind mittlerweile zwischen 50 und 90 % aller Beschäftigten in indirekten Leistungsbereichen tätig. Die Gemeinkosten sind aufgrund dieser Entwicklung in Relation zu den Gesamtkosten stark angestiegen. Daneben hat sich in den vergangenen Jahren die globale Wettbewerbssituation verschärft. Die Verlagerung von einfachen und in zunehmendem Maße qualitativ hochwertigen Dienstleistungen in sog. Niedriglohnländer bedeutet für viele Unternehmen eine erhebliche Kostenentlastung und ist häufig der einzige Weg zur Sicherung der Unternehmensexistenz. Die Konzentration auf Kernleistungen und weltweiter Kostendruck charakterisieren die Marktsituation der meisten deutschen Industrieunternehmen. In den Vordergrund eines effektiven Kostenmanagements rücken somit verstärkt auch qualitative, nicht-monetäre Erfolgskomponenten, die es im Rahmen der Kosten-/ Nutzenoptimierungsaktivitäten zielorientiert zu steuern gilt. Ziel dieses Buches ist es, sowohl die in zahlreichen Büchern beschriebenen traditionellen und zum großen Teil modernisierten als auch die in überwiegend aktuellen Aufsätzen vorgestellten neuen Instrumente und Methoden des Kostenmanagements in einem Lehrwerk zusammenzufassen und praxisorientiert darzustellen. Die 3. Auflage ist überarbeitet und um das Kapitel "Intangible-Management auf der Basis der Balanced Scorecard" erweitert worden. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre im Hauptstudium und Spezialisten in der Praxis.

Leseprobe

2. Traditionelle Methoden und Instrumente des Kostenmanagements (S. 16-17)

   2.1 Erfahrungskurvenkonzept

   Das Erfahrungskurvenkonzept (EKK) ist eine Erweiterung des in den zwanziger Jahren bei der Wright Patterson Air Force Base beobachteten Lernkurveneffektes: Der Lernkurveneffekt besagt, dass die erforderliche Arbeitszeit für bestimmte Arbeitsprozesse mit zunehmender Ausführung bzw. zunehmender Übung sinkt. Die permanente Wiederholung der Arbeitsverrichtung führt im Ergebnis somit zu sinkenden Fertigungskosten. Ein derartiger Zusammenhang wurde durch umfangreiche Forschungen in der Psychologie und Arbeitsergonomie bestätigt. [Vgl. Baum/Coenenberg/Günther 2007, S. 91]

   In den sechziger Jahren übertrug das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group (BCG) diesen Effekt auf die Vollkostenentwicklung. Die ursprüngliche Zielsetzung bestand darin, eine langfristige Gesamtkostenentwicklung der von der BCG betreuten Unternehmen zu beschreiben. Mit Hilfe empirischer Studien konnte die BCG eine negative Korrelation zwischen Stückkosten und kumulierter Gesamtproduktion nachweisen. Da das EKK im Gegensatz zur Lernkurve nicht nur den Produktionsbereich, sondern das gesamte Unternehmen in die Analyse einbezieht, spricht das EKK nicht nur Industrieunternehmen, sondern auch Dienstleistungsunternehmen (z. B. Versicherungen, Banken) und Unternehmen des tertiären Sektors an. [Vgl. im Folgenden: Henderson, B.D. 1984]

   Konkret besagt der Erfahrungskurveneffekt, auch Boston-Effekt genannt, dass mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes ein Stückkostensenkungspotential von 20 % bis 30 % besteht.

   Das Ziel der Erfahrungskurve (EK) liegt in erster Linie in der Erfassung der Stückkostenverläufe. Das EKK ist allerdings nicht nur auf Produkte, Produktgruppen oder strategische Geschäftsfelder, sondern auch auf selbst gefertigte Bauteile und auf Teilaktivitäten anwendbar.

   Bei der Transformation des EKKs in die Praxis sind zwei wesentliche Dinge zu beachten:

   Zum einen verwenden die BCG und Henderson einen in der Betriebswirtschaftslehre nicht gebräuchlichen Kostenbegriff. Der gesamte zur Produktion erforderliche Faktoreinsatz setzt sich aus den vom Beschaffungsmarkt bezogenen Fremdbezügen (auch: Vorleistungen) und vom Unternehmen erbrachten Eigenleistungen (auch: Wertschöpfung) zusammen. Die kostenwirksamen Degressionsprozesse des EKKs beziehen sich nur auf die Eigenleistungen und somit auf die Wertschöpfung (auch: Mehrwert). Zum anderen verkörpert die EK kein empirisch prüfbares Gesetz, d. h. die beschriebene Kostensenkung ist lediglich von potentieller Natur. Es kann aber festgehalten werden, dass die EK als eine empirisch feststellbare und erklärbare Regelmäßigkeit aufgefasst werden kann.

   Die Ausschöpfung des Kostenpotentials setzt voraus, dass das Management sämtliche Rationalisierungsreserven und Innovationsmöglichkeiten ausschöpft. Die Kenntnis der Ursachen der Kostenreduktion, sowie das richtige strategische Handeln bilden die Basis für die Gültigkeit des EKKs.

   2.1.1 Verlauf und Ursachen der Erfahrungskurve

   Die EK besagt, dass mit wachsender kumulierter Ausbringungsmenge die realen Stückkosten eines Produktes sinken. Zum Beispiel bedeutet eine 80%- EK, dass mit der Verdoppelung der Produktionsmenge die Stückkosten einer Periode auf 80 % der Stückkosten der jeweils vorangegangenen Periode sinken, d. h. die Erfahrungsrate á beträgt 20 %. Als Periode ist in diesem Fall derjenige Zeitraum gemeint, innerhalb dessen sich die Produktionsmenge verdoppelt hat (Vgl. Abb. 8).

   Empirische Studien belegen, dass die Erfahrungsraten für Konsumgüter durchschnittlich bei 15 % und für Produktionsgüter im Mittel bei 25 % liegen.

   Die empirisch nachweisbare Existenz des EKKs wirft die Frage nach seinen Ursachen bzw. nach den dafür verantwortlichen Faktoren auf.

   Inhalt
   1;Vorwort zur dritten Auflage;6
   2;Vorwort zur ersten und zweiten Auflage;7
   3;Inhaltsverzeichnis;8
   4;Abbildungsverzeichnis;14
   5;Abkürzungsverzeichnis;18
   6;1. Abgrenzung und Aufgabenfelder eines effektiven Kostenmanagements;20
   6.1;1.1 Kostenstrukturverschiebungen und Kostenmanagement;20
   6.2;1.2 Abgrenzung des Kostenmanagements;24
   6.3;1.3 Aufgabenfelder des Kostenmanagements;26
   6.4;1.…