Führungskräfte investieren bis zu 90% ihrer Arbeitszeit in die Kommunikation. Diese reichhaltige Alltagserfahrung bedeutet jedoch nicht automatisch, dass sie sich in wichtigen Gesprächen kompetent und angemessen verhalten. In langjähriger Coachingpraxis hat Peter Weber die größte Verunsicherung vor Gesprächen identifiziert, in denen jemand mit einer unangenehmen Botschaft konfrontiert werden muss und möglicherweise heftig reagiert. Das Buch führt zunächst in verschiedene psychologische Grundlagen ein, die das Geschehen in schwierigen Gesprächen verstehbar und beeinflussbar machen. Eine herausgehobene Rolle übernimmt dabei die Transaktionsanalyse. Sie beschreibt einen inneren Zustand, aus dem heraus Führungskräfte reif, kompetent und erwachsen kommunizieren können. In zwei detaillierten Leitfäden werden dann die psychologischen Erkenntnisse und Instrumente eingesetzt, um die Ziele des Kritikgesprächs und des Schlechte-Nachrichten-Gesprächs zu erreichen. Zusätzlich geht der Autor auf verschiedene Spezialfälle ein. Das Kritikgespräch zielt darauf ab, dass ein Mitarbeiter aus eigener Überzeugung sein Verhalten verändert. Dies fördert sein Vorgesetzter durch eine respektvolle Grundeinstellung und ein konsequentes Vorgehen. Im Schlechte-Nachrichten-Gespräch ist eine deutlich negative, nicht diskutierbare Botschaft zu überbringen. Es muss erreicht werden, dass der Empfänger diese eindeutig zur Kenntnis nimmt. Die Gesprächsgestaltung soll aber keinen eigenen Beitrag zur Erregung des Betroffenen liefern, sondern ihm eine erste Möglichkeit der Bewältigung des Gehörten zur Verfügung stellen. Ein ausführlicher Fragebogen zur Ermittlung des eigenen Egogramms rundet das Buch ab. Dieses Selbsteinschätzungsinstrument aus der Transaktionsanalyse ermöglicht dem Leser, seinen individuellen Reifegrad für das Führen schwieriger Gespräche abzuschätzen.

Inhalt
1;Inhaltsverzeichnis;6 2;Danke!;7 3;Vorwort von Reinhard Schulz;8 4;1. Die Bedienungsanleitung;10 5;2. Sieben Grundlagen;22 5.1;2.1 Die Transaktionsanalyse;24 5.2;2.2 Heftige emotionale Reaktionen;38 5.3;2.3 Die Verfahrensgerechtigkeit;42 5.4;2.4 Das Werte- und Entwicklungsquadrat;47 5.5;2.5 Das TALK-Modell der Kommunikation – oder: Die vier Quellen des Missverstehens;54 5.6;2.6 Ich-Botschaften;61 5.7;2.7 Aktives Zuhören;65 6;3. Das Kritik-Gespräch;70 6.1;3.1 Unterscheidungsmerkmale;70 6.2;3.2 Das Ziel eines Kritikgesprächs;71 6.3;3.3 Anwendung der Grundlagen im Kritikgespräch;72 6.4;3.4 Die Gesprächsvorbereitung;77 6.5;3.5 Der Gesprächsleitfaden;79 6.6;3.6 Zusammenfassung;94 6.7;3.7 Einige Sonderfälle;96 7;4. Das Schlechte-Nachrichten-Gespräch;104 7.1;4.1 Unterscheidungsmerkmale;104 7.2;4.2 Die Ziele eines Schlechte-Nachrichten-Gesprächs;106 7.3;4.3 Anwendung der sieben Grundlagen im Schlechte-Nachrichten- Gespräch;108 7.4;4.4 Die Gesprächsvorbereitung;112 7.5;4.5 Der Gesprächsleitfaden;114 7.6;4.6 Zusammenfassung;123 7.7;4.7 Einige Sonderfälle;124 8;5. Das Wichtigste in Kürze;130 9;Anhang: Ihr Egogramm;134 10;Literaturverzeichnis;146 11;Stichwortverzeichnis;148