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Die Kunst des Aufstiegs

  • Kartonierter Einband
  • 226 Seiten
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Beschreibung

Was kennzeichnet Frauen, die den Aufstieg in Führungsetagen geschafft haben? Auf der Grundlage einer umfangreichen Studie in der deutschen Unternehmenslandschaft beschreibt Monika Henn alle relevanten Aspekte zum Thema "Frauen und Führung". Nicht Führungsstärke allein, so ihr Fazit, sondern Aufstiegskompetenz ist entscheidend für den Karriereerfolg. Die aktualisierte Neuauflage liefert wertvolle Anregungen für beruflich ambitionierte Frauen, richtet sich aber auch an Führungskräfte, Diversity Manager und Personalentwickler, die im Streben nach Mixed Leadership und angesichts des demografischen Wandels darauf angewiesen sind, gut ausgebildete Frauen zu gewinnen und systematisch zu fördern.

Was kennzeichnet Frauen, die den Aufstieg in Führungsetagen geschafft haben? Monika Henn vergleicht weibliche Führungskräfte mit gleich gut qualifizierten Mitarbeiterinnen. In Interviews sowie mittels eines Persönlichkeitsfragebogens arbeitet sie die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen heraus. Nicht Führungsstärke allein, so ihr Fazit, sondern Aufstiegskompetenz ist entscheidend für den Karriereerfolg. Die aktualisierte Neuauflage liefert wertvolle Anregungen für beruflich ambitionierte Frauen, richtet sich aber auch an Führungskräfte, Diversity Manager und Personalentwickler, die angesichts des sich zuspitzenden demografischen Wandels vor der Aufgabe stehen, gut ausgebildete Frauen zu rekrutieren und systematisch zu fördern.

Autorentext
Monika Henn, Dr. phil., hat Psychologie und Jura studiert und über das Thema Frauen und Führung promoviert. Nach ihrem Studium hat sie als Management-Trainerin und HR-Managerin in namhaften Unternehmen gearbeitet, sowohl im Bereich Dienstleistung als auch im Bereich Produktion. 2004 hat sie Henn Consulting mitgegründet. Schwerpunkte ihrer Arbeit bei Henn Consulting sind Führungstrainings und Einzelcoachings, insbesondere für Frauen zu den Themen Standortbestimmung, Karriereentwicklung und Führungsfragen. Ebenso berät sie Unternehmen zu Fragen genderorientierter Führungskräfteentwicklung.

Leseprobe
Einleitung "In Deutschland werden die drei Ks - Kinder, Küche, Kirche - ja bekanntlich hochgehalten. Dabei ist Karriere auch ein schönes K-Wort." Vladimir Spidla, EU-Sozialkommissar Das Thema "Frauen und Führung" in Deutschland Einiges hat sich seit dem Erscheinen der 1. Auflage meines Buches im Jahr 2008 in Deutschland getan. Das Thema "Frauen in Führungspositionen" hat große Aufmerksamkeit gewonnen, sowohl in der Politik, als auch in der Wirtschaft. Ein Umdenken findet vielerorts statt und viele Unternehmen bemühen sich, Frauen für Führungspositionen zu gewinnen. Damals hatten wir einen weiblichen Vorstand in einem Dax-Unternehmen, inzwischen sind es vier. "Damit haben wir innerhalb eines Jahres (Frühjahr 2010 bis Frühjahr 2011) eine Steigerung um 400 Prozent erreicht!" Natürlich ernte ich mit dieser scherzhaften Aussage Empörung. Denn Tatsache bleibt: Nur 2,8 Prozent der Vorstandsposten der 200 größten deutschen Unternehmen sind mit weiblichen Vorständen besetzt. Deutschland ist - was Frauen in Führungspositionen anbelangt - nach wie vor ein Entwicklungsland. So urteilte auch die Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen unlängst in einem Interview, der Fortschritt bei der Frauenquote in der Wirtschaft sei nur mit der Lupe erkennbar. Eine Beteiligung der Frauen im Management von 30 Prozent, so Frau von der Leyen, sei nicht der Untergang des Abendlandes. Frauen sind vor allem in den obersten Führungsetagen der Wirtschaft unterrepräsentiert. In den Aufsichtsräten kommen sie, soweit vertreten, noch immer vor allem aus der Arbeitnehmerschaft. Auch Hans-Olaf Henkel, ehemaliger Präsident des BDI (Bundesverband der deutschen Industrie), bezeichnet dies als "Armutszeugnis für die deutsche Wirtschaft". Dieser Zustand sei ein Zeugnis offenkundiger Zukunftsunfähigkeit. Eine Nation, die 50 Prozent ihres hochschulgebildeten Humankapitals zur Kinderbetreuung nach Hause schicke, trete zum globalen Wettbewerb besser gar nicht mehr an. Gesellschaftlicher Wandel braucht Zeit und gesellschaftliche Rollen definieren sich nicht über Nacht neu. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass in Ostdeutschland mehr Frauen in Führungspositionen sind als in Westdeutschland. In der DDR war es üblich, dass Frauen einer Erwerbstätigkeit nachgingen, während die Kinderbetreuung staatlich geregelt war. Diese Selbstverständlichkeit prägt auch heute noch das Selbstverständnis der Frauen und deren gesellschaftliche Rolle, und damit vermutlich auch den höheren Anteil an Frauen im Management. Das traditionelle Rollenverständnis prägt unser Denken stärker als wir oft wahrhaben wollen. In diesem Zusammenhang bemerkenswert sind die neueren Forschungsergebnisse der Psychologieprofessorin Una Röhr-Sendlmeier an der Universität Bonn. Sie fand heraus, dass Kinder von Müttern, die berufstätig sind und einen hohen Schulabschluss haben, bessere Leistungen in der Schule erbringen. Ebenso schneiden diese Kinder bei Kriterien wie Neugier, Bereitschaft sich anzustrengen, Selbstständigkeit und Teamfähigkeit besser ab als Kinder, deren Mütter Hausfrauen sind. Die Professorin führt den Vorteil der Kinder von berufstätigen Müttern auf die Faktoren Imitation, Stimulation, Instruktion und Motivation zurück. Momentan sind in Deutschland nach Angaben des Statistischen Bundesamtes nur rund 60 Prozent der Mütter berufstätig; bei den 30-jährigen Frauen liegt der Anteil sogar nur bei 45 Prozent und bei den Müttern mit Kleinkindern im Krippenalter geht nicht einmal jede Dritte einer bezahlten Arbeit nach. Im internationalen Vergleich hinkt Deutschland anderen Ländern hinterher. In Schweden beispielsweise sind etwa 80 Prozent aller Mütter berufstätig, und zwar meist in Vollzeit. Der Arbeitsmarkt hat sich verändert. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist der Führungs- und Fachkräftemangel keine theoretische Größe mehr, sondern spürbar und erlebbar geworden. Deshalb können Firmen sich die bisherige Rekrutierungs- und Besetzungspraxis, die weibliche Potenzialträger nicht adäquat berücksichtigt hat, nicht mehr erlauben. Genau genommen hatten wir bisher eine Männerquote. Auch zieht die Generation Y allmählich in die Unternehmen ein. Die Generation Y wird als qualifiziert, selbstbewusst und extrem anspruchsvoll beschrieben. Sie ist global orientiert, mit dem Internet aufgewachsen, technisch versiert und gut vernetzt. Die Generation Y weiß die Kraft der Demographie hinter sich, sucht spannende Jobs, gute Gehälter und schnelle Aufstiegsmöglichkeiten. Gleichzeitig legt sie viel Wert auf flexible Arbeitsstrukturen und eine sinnvolle Integration des Privatlebens. Unternehmen sind stärker denn je gefordert, an ihrer Arbeitgebermarke zu arbeiten, und zwar nicht nur für Frauen, sondern auch für junge Männer. In der 1. Auflage meines Buches habe ich die Problematik der Präsenzkultur und deren Auswirkungen auf Frauen beschrieben. Es freut mich, dass der Begriff "Präsenzkultur" Einzug in die Diskussion gefunden hat. Eine Abkehr von der Präsenzkultur und stattdessen die Entwicklung hin zu einer ergebnisorientierten und leistungsbezogenen Führungskultur steht mittlerweile in vielen Firmen auf der Agenda. Bei dieser Diskussion ist es nötig, zwischen "Anwesenheit" und "Erreichbarkeit" zu differenzieren. Mitarbeiter, die im Homeoffice arbeiten, sind zwar nicht anwesend, aber durchaus erreichbar. Unternehmen bemühen sich um Frauen in Führungsfunktionen nicht nur aufgrund des demographischen Wandels, sondern auch, weil sie "Mixed Leadership" anstreben. Denn in einigen, längst nicht in allen, Unternehmen sind inzwischen die Ergebnisse der Studie "Woman Matter" bekannt. Die Unternehmensberatung McKinsey fand in ihrer Studie über weibliche Führungskräfte heraus, dass Firmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand um 48 Prozent höhere Gewinne (vor Zinsen und Steuern) erwirtschaften als der Branchendurchschnitt. Auch das amerikanische Gender-Forschungs- und Beratungsinstitut Catalyst ermittelte bei einer Analyse der 500 größten börsennotierten Firmen in den USA eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit Frauen an der Führungsspitze. Nach einer Studie der Vereinten Nationen erzielten Großfirmen mit weiblichen Vorständen 42 Prozent höhere Verkaufsgewinne und deutlich bessere Renditen aus Investitionen. Nachweislich steigen die Unternehmenserträge bereits dann, wenn mindestens drei Frauen zum Vorstand gehören. Drei Frauen müssen es jedoch sein, damit sie sich vor dem Hintergrund der traditionellen Machtstrukturen Geltung verschaffen können. Die klassische Einzelkämpferin kann ebenso wenig verändern wie die Alibifrau (vgl. Henn, 2009). In Anbetracht dieser unternehmerischen Notwendigkeiten investieren Unternehmen zunehmend in Maßnahmen zur Förderung weiblicher Potenzialträger. Zum Maßnahmen-Mix gehören sowohl sinnvolle, frauenspezifische Maßnahmen wie auch Awareness-Workshops zum Thema Gendermanagement für Führungskräfte. In diesem Zusammenhang hat meine Unterscheidung in "Aufstiegskompetenz" und "Führungskompetenz" viel Anklang gefunden. Denn manche Frau ist zwar für Führung geeignet, aber aufgrund vieler verschiedener Faktoren nicht in gleichem Maße wie ein Mann in der Lage, in eine Führungsposition zu gelangen. Die familienfreundlichen Maßnahmen, in die Unternehmen teilweise investiert haben, ermöglichten es Frauen bislang nur, überhaupt erwerbstätig zu sein; sie ermöglichten es ihnen aber noch lange nicht, Karriere zu machen! Geeignete Maßnahmen betreffen also drei Handlungsschwerpunkte: die Rahmenbedingungen, das Management und die Frauen selbst. Das bedeutet im Einzelnen: Die Strukturen und Rahmenbedingungen müssen so gestaltet werden, dass sie es Frauen ermöglichen, sich im Beruf zeitlich noch mehr zu engagieren. Vielfach wird immer noch von "Work-Life-Balance" gesprochen. Dieser Begriff ist irreführend und suggeriert eine zeitliche Balance der verschiedenen Lebensbereiche. Da es aber nur um eine Verzahnung und Integration der verschiedenen Aufgabenbereiche gehen kann, was flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte erfordert, halte ich den Begriff "Work-Life-Integration" für sinnvoller. Das Management muss ein Bewusstsein und Verständnis für das unterschiedliche wahrnehmen, empfinden und agieren von Frauen und Männern im Arbeitsalltag entwickeln. Manager müssen ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren und lernen, das Potenzial von Frauen zu erkennen, zu fördern und für das Unternehmen zu nutzen. Sie müssen also genderspezifisch führen. Frauen müssen an ihrer Aufstiegskompetenz arbeiten und dürfen nicht erwarten, dass das Unternehmen und das Management von selbst auf sie zu kommen. Auch sie müssen den Schritt aus der Komfortzone wagen.

Inhalt

Inhalt Vorwort 11 Einleitung 15 Das Thema "Frauen und Führung" in Deutschland 15 Grundlage dieses Buches 20 Ziel und Aufbau des Buches 22 Teil 1 Frauen und Führung Der Begriff Führung und Anforderungen an Führungskräfte 27 Anforderungen an Führungskräfte 28 Anforderungen, um Führungskraft zu werden 33 Die bisherige Forschung zu Führung 34 Die Gleichheitstheorie: Frau und Mann sind gleich. 36 Gleiche Potenziale 36 Strukturelle Barrieren 37 Frauenförderung 40 Männerförderung 42 Die Differenztheorie: Frau und Mann sind nicht gleich 45 Stereotype 47 Fremd- und Selbstattribution von Kompetenz 51 Selbstwertgefühl und Selbstdarstellung bzw. Selbstmarketing 55 Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans" 57 Studienfachwahl und Wahl der Unternehmensbereiche 58 Konkurrenzverhalten 59 Das Paradox der zufriedenen Mitarbeiterin 68 Weiblicher Führungsstil 70 Androgynie 72 Diversity Management 72 Mixed Leadership 75 "Frau" und "Mann" sind soziale Konstrukte 77 "Glass Ceiling" - gläserne Decke und Labyrinth 77 "Token Woman" - Exotin sein 81 "Think Manager - Think Male" 82 "Old Boys Network" - Männerbünde 83 Präsenzkultur 84 Work-Life-Balance und Work-Life-Integration 85 Networking und Mentoring 88 Zusammenfassende Bewertung von Gleichheit, Differenz und sozialen Konstrukten 91 Teil 2 Studie zu Frauen in Führungspositionen Die Fragestellung der Studie 95 Das Design der Studie 98 Dienstleistungs- und Produktionsbranche 98 Objektivierte Unterstützung durch das Unternehmen 99 Subjektiv empfundene Unterstützung durch das Unternehmen 100 Interviewpartnerinnen. 101 Eingesetzte Verfahren. 105 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) 105 Halbstandardisiertes Interview 108 Ergebnisse des Persönlichkeitsfragebogens BIP 111 Unterschiede zwischen weiblichen Führungskräften und Mitarbeiterinnen 111 Vergleich mit Untersuchungsergebnissen bei Männern 116 Der Einfluss des Alters auf die Persönlichkeitseigenschaften 121 Weitere Ergebnisse 122 Ergebnisse der Interviews 124 Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie 148 Teil 3 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen 153 Lebensplanung und Lebensentwürfe 155 Strukturelle Barrieren 156 Lebensschwerpunkt: privater Erfolg - beruflicher Erfolg 157 Work-Life-Integration 158 Mythos Mutter 160 Frauenförderung 162 Vaterschaft und Mann-Sein 167 Männerförderung: Gleichberechtigung für den Mann 168 Frau und Mann als Paar 169 Frauen und Karriere 172 Präsenzkultur und die Zeitfalle 173 Frau und Eigeninitiative (Aschenputtel-Prinzip) 174 Frau und Führungsmotivation 175 Frau und Macht 178 Frau und Netzwerk 180 Frau und Selbstbewusstsein 182 Frau und Eigenmarketing 184 Frau und Selbstkritik 186 Frau und Misserfolg 187 Das Miteinander und das Gegeneinander in den Unternehmen 189 Leistungsverhalten: "die fleißige Liese und der kluge Hans" 190 Konkurrenzverhalten 191 Teamorientierung und Soziabilität 193 Geschlechtsstereotype und gesellschaftliche Rollen 194 Frau sein im Unternehmen 195 "Think Manager - Think Male" 196 "Token Woman" und "Old Boys Network" 198 Erfolgsstrategien auf dem Weg in die Führungsetagen 200 Ausblick und Implikationen für Führungskräfte und Personalentwickler 208 Tabellen 213 Abbildungen 216 Literatur 217

Produktinformationen

Titel: Die Kunst des Aufstiegs
Untertitel: Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet
Autor:
EAN: 9783593396118
ISBN: 978-3-593-39611-8
Format: Kartonierter Einband
Herausgeber: Campus Verlag GmbH
Genre: Soziologie
Anzahl Seiten: 226
Gewicht: 298g
Größe: H213mm x B141mm x T18mm
Veröffentlichung: 12.09.2008
Jahr: 2012
Auflage: 2. aktualisierte Auflage