Unternehmen haben längst erkannt, dass sie in Zeiten eines raschen technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandels zunehmend von einer Ressource abhängig sind: ihren Mitarbeitern. Mit Hilfe erstklassig ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter können selbst die ambitioniertesten Geschäftsziele realisiert werden. Wenn aber Motivationsbarrieren wie schlechtes Führungsverhalten oder fehlende Anreize die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten mindern, wird es keinem Unternehmen gelingen, den angestrebten Erfolg zu erreichen.

Insbesondere im öffentlichen Sektor wird angesichts besorgniserregender Frustrations- und Resignationstendenzen als Folge vielfältiger Qualitätsdefizite bürokratischen Handelns vermehrt über Wege zur Mitarbeiterpartizipation und Leistungsmotivation nachgedacht. Als Impulse zur Implementierung eines grundlegenden Reformkonzeptes für die öffentliche Verwaltung seien etwa das Neue Steuerungsmodell (NSM) und New Public Management (NPM) genannt. Es kristallisiert sich dabei eine elementare Dependenz zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitermotivation heraus.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe einer empirischen Studie den Ist-Zustand der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation im öffentlichen Sektor exemplarisch zu ermitteln und auszuwerten. Die Mitarbeiterbefragung zum Thema Motivation wurde in einem Betrieb durchgeführt, in dem mit Beamten, Arbeitern und Angestellten alle Arbeitnehmergruppen vertreten sind. Neben der Mitarbeiterbefragung als Hilfsmittel zur Stimmungserfassung werden die wesentlichen Motivationstheorien abgehandelt. Weiterhin erfolgt die Erläuterung von Elementen einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Als nicht zu unterschätzender Schlüssel für Motivation wird ein gewissenhaftes Gesundheitsmanagement ausgemacht. Aber auch Gefahren, die durch Motivationsbarrieren für die Unternehmen entstehen können, werden aufgezeigt.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 4.4, Motivieren durch zeitgemäße Personalentwicklung (PE):
Die vielfältigen Innovationen der Reformkonzepte für den öffentlichen Sektor erfordern eine systematische Entwicklung der Ressource Mensch oder wie Hill es formuliert, eine aktive Weiterbildung im Sinne eines lebenslangen Lernens . Diesen Prozess zu unterstützen ist Aufgabe der Personalentwicklung, deren Konzepte die Qualifikation, Motivation und Flexibilisierung der Mitarbeiter zum Ziel haben müssen. Infolgedessen ist die Personalentwicklung zu einem der wichtigsten Bausteine eines zeitgemäßen und motivierenden Personalmanagements geworden.
4.4.1, Der Begriff Personalentwicklung:
In der Fachliteratur gibt es unzählige Definitionen der Terminologie Personalentwicklung, wobei sich alle dahingehend entsprechen, dass es sich bei Personalentwicklung um einen kontinuierlichen Prozess handelt, der die Arbeitnehmer ihr gesamtes Berufsleben begleiten muss.
Zum besseren Verständnis werden einige Definitionen aufgeführt:
So sieht Hentze die Personalentwicklung als die personalwirtschaftliche Funktion, welche den Arbeitnehmern alle notwendigen Qualifikationen zur Bewältigung der aktuellen und künftigen Anforderungen vermittelt. Adressaten sind alle Belegschaftsmitglieder, unabhängig von hierarchischen Stufen.
Die Stadt Mannheim definiert den Begriff Personalentwicklung, im Rahmen ihres ganzheitlichen PE-Konzepts, als systematisch gestaltete Prozesse, die alle Beschäftigten, von den Nachwuchs- bis zu den Führungskräften, für aktuelle und neue Anforderungen qualifizieren .
Eine letzte Definition, die hier aufgeführt werden soll, stammt von dem international ausgerichteten Unternehmen DaimlerChrysler. Hier wird die Personalentwicklung als Gesamtleistung mehrerer Komponenten bezeichnet. Sie umfasst in diesem Unternehmen Berufsausbildung, Nachwuchssicherung, personenbezogene Beratung und Förderung sowie die Entwicklung von Fach- und Managementkompetenzen.
Zu beachten ist vor allem, dass Personalentwicklung nicht synonym zu dem Begriff Beförderung zu sehen ist. Arbeitnehmer neigen häufig zu diesem Trugschluss. Lawrence Peter formulierte diesbezüglich ein ironisches Prinzip (das sog. Peter-Prinzip ) der Personalentwicklung, wonach die Beschäftigten dazu neigen solange befördert zu werden, bis sie ihre persönliche Stufe der Inkompetenz in der Unternehmenshierarchie erreicht haben.
4.4.2, Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung:
Grundvoraussetzung für eine motivierende Wirkung einer PE-Konzeption ist zunächst, dass bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele besteht. Bei der Zielsetzung differieren die Interessen der Mitarbeiter und die des Unternehmens.
Da das Interesse auf der Thematisierung der Mitarbeitermotivation liegt, sollen die Interessen der Beschäftigten im Vordergrund stehen. Diese orientieren sich hauptsächlich an Wünschen und Erwartungen wie beispielsweise einer Verbesserung der Lebensführung, dem Erlernen des erforderlichen Know-hows für den Arbeitsplatz, der Erweiterung von Kenntnissen und Fähigkeiten oder der Übernahme höherer Verantwortung.
Es muss das Ziel einer jeden Personalentwicklung sein, die individuellen Aufstiegswünsche der Mitarbeiter mit den betrieblichen Vorstellungen in Kongruenz zu bringen. Deswegen ist die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter bei der Festlegung von Weiterbildungsmaßnahmen unerlässlich.
Der zentrale Bereich der Personalentwicklung ist die Ermittlung und Deckung des qualitativen Personalbedarfs, orientiert an den strategischen Zielen der Organisation. Sie muss durch geeignete Maßnahmen in lang-, mittel- und kurzfristiger Perspektive dafür sorgen, qualifiziertes Personal zu bekommen, es auszubilden und es für das Unternehmen zu erhalten. Daraus ergeben sich Detailaufgaben wie die Leistungsbeurteilung und Potentialanalyse, die Aus- und Weiterbildung, das Personalentwicklungscontrolling sowie Nachfolge- und Laufbahnplanung.
4.4.3, Der Qualitäts