Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) können sich dem immer intensiveren Wettbewerb, der zunehmenden Dezentralisierung der Unternehmensaktivitäten und der Internationalisierung sowie dem durch den demographischen Wandel zusätzlich beschleunigten Mangel an hochqualifizierten Fachkräften nicht mehr entziehen. Umso wichtiger ist es, die High Potentials in den eigenen Reihen zu identifizieren und durch entsprechende Maßnahmen längerfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Dabei sind die Rahmenbedingungen bei KMU völlig andere als bei großen Unternehmen oder Konzernen, da häufig nur begrenzte finanzielle Mittel und Ressourcen zur Verfügung stehen, um nachhaltige Programme zu konzipieren und umzusetzen. Es gilt daher, pragmatische Konzepte zu entwickeln, die mit den vorhandenen Ressourcen realisierbar sind. Hierbei soll Sie dieses Fachbuch unterstützen aus der Praxis für die Praxis.

Autorentext

Markus Kotzur, Dipl.-Kaufmann (FH) und Betriebswirt (VWA), wurde 1978 in Recklinghausen geboren. Von 2003 bis 2005 war er als Personalreferent und Ausbildungsleiter bei der LexisNexis Deutschland GmbH in Münster tätig und ab 2005 als Personalleiter bei der Cycos AG in Aachen sowie ab 2007 zusätzlich als Geschäftsführer von Cycos Italia Srl in Mailand und Cycos Spain SLU in Madrid. Von 2008 bis 2012 war er als Human Resources Director Germany für das französisch-amerikanische Softwareunternehmen Axway in Berlin tätig. Seit 2013 arbeitet er als Inhaber von mk hr consulting als selbständiger Berater vor allem mit den Schwerpunkten Personal- und Organisationsentwicklung, Change Management, Restrukturierung und HR (Interim) Management.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3, Bindung von High Potentials:
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit der Bindung der High Potentials an das Unternehmen. Um geeignete Bindungs-Strategien zu entwickeln, gilt es, sich zunächst mit dem Thema Mitarbeiterbindung im Allgemeinen auseinander zu setzen sowie die unmittelbaren und mittelbaren Einflussfaktoren zu
identifizieren. Unter Verwendung zweier Studien, die sich mit dieser Thematik beschäftigt haben, sowie eines theoretischen Modells werden im Anschluss da-ran die als wesentlich zu betrachtenden Einflussfaktoren im Rahmen der Bindung von Potenzialträgern abgeleitet. Abschließend werden Methoden und Strategien sowie aktuelle Trends zur Bindung von High Potentials vorgestellt.
Es überrascht nicht weiter, dass es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition für den Begriff der Mitarbeiterbindung gibt. Es wurde den-noch versucht, diesen komplexen Bereich in einer Kernaussage zusammenzufassen. So beschreibt MÜLLER-VORBRÜGGEN Mitarbeiterbindung als Bindung in Freiheit! [Und] Freiheit hat [ ] nur der, der zwischen verschiedenen Optionen wählen kann; also [ ] das Unternehmen zu verlassen oder auch nicht. [ ] Bin-dung ist immer ein beidseitiger Akt vom Unternehmen an den Mitarbeiter sowie vom Mitarbeiter an das Unternehmen. SZEBEL-HABIG beschreibt Mitarbeiter-bindung als Zustand [ ] wonach seitens der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfunden wird, das sich in Betriebstreue und damit einem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt. Eine gute Definition findet sich bei VOM HOFE, sie definiert Mitarbeiterbindung wie folgt: Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen. Letztere Definition deutet bereits an, dass es eine Vielzahl verschiedener Maßnahmen und Einflussfaktoren in Bezug auf die Mitarbeiterbindung gibt.
3.1, Allgemeine Einflussfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung:
Interessante Einblicke in die Einflussfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung gibt die Studie Reconnecting with Employees von Towers Perrin von 2004, in der die Treiber zur Mitarbeiterbindung aus Sicht der Personalverantwortlichen und aus Sicht der Mitarbeiter gegenübergestellt wurden. So steht ausreichende Entscheidungsfreiheit/Eigenständigkeit aus Mitarbeitersicht auf Platz 1 der wichtigsten Treiber zur Mitarbeiterbindung (Personalverantwortliche: nur Platz 8). Platz 2 aus Mitarbeitersicht nimmt Vorgesetzter inspiriert durch Begeisterungsfähigkeit ein (Personalverantwortliche: nicht gelistet). Festlegung der individuellen Vergütung konsistent und fair steht auf Platz 3 (Personalverantwortliche: nicht gelistet), Work-Life-Balance nimmt Platz 4 (Personalverantwortliche: Platz 9) und Aufstiegsmöglichkeiten Platz 5 ein (Personalverantwortliche: Platz 4) ein. Auffällig ist, dass der Treiber Nummer 1 der Personalverantwortlichen wettbewerbsfähiges/branchenübliches Gehalt bei den Mitarbeitern nur Platz 10 ein-nimmt. Dieses Ergebnis deckt sich mit Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, dass die Vergütung lediglich ein sogenannter Hygiene-Faktor ist und als selbstverständlich betrachtet wird, nicht aber zur Leistung motiviert. Zusätzliche leistungs-bezogene Vergütungsbestandteile können zur Motivation beitragen; fallen diese jedoch weg, kann dies sogar zu einem Motivationsverlust führen. Erste empirische Untersuchungen lassen sogar vermuten, dass durch den Einsatz von leistungsabhängigen Vergütungsbestandteilen nicht zwangsläufig höhere individuelle Leistungen erzielt werden. Materielle Instrumente wie Vergütung, Erfolgsbeteiligung und Firmenwagen sind zwar Anreize, aber keine längerfristigen Bindungselemente. SZEBEL-HABIG geht sogar noch einen Schritt weiter und vertritt die Meinu