Gut für Respekt »Wenn ich Ihnen da einen Rat geben darf « Nein, eigentlich nicht. Denn gerade junge Führungskräfte haben das Recht, sich Rat zu holen, wann und von wem sie wollen. Wer sich zu stark beeinflussen lässt, wird schnell nicht mehr ernst genommen. Wie du deine Position wahrst und schwierige Mitarbeiter für dich gewinnst, weiß Madeleine Kühne, die schon früh im elterlichen Unternehmen geführt hat. Ihr Ansatz ist nicht konfrontativ, sondern kreativ: Sie zeigt dir, welche Umwege sich lohnen, um zu bekommen, was du willst. Und ganz nebenbei werden sich alle besser verstehen.

»Tiefgang, unterhaltsam geschrieben: Madeleine Kühne, eine Meisterin ihres Fachs, rollt große Themen lässig auf wie die Millennials die Zukunft der Unternehmen gestalten: mit Ambition, Entschlossenheit und Können. Es ist die souveräne Erfolgsgewissheit, eine begeisternde Frische, die dieses Buch so attraktiv macht.« Dorothee Echter, Spiegel Online, 11.12.2021 »Wer wissen will, wie Karrieren ins Fliegen kommen, ohne die Bodenhaftung zu verlieren, findet in Millennial-Boss das erste Führungsbuch, das junge Chefinnen und Chefs lesen sollten ein positiver, ehrlicher und sofort umsetzbarer Mutmacher und Ratgeber für die Haifischbecken der ersten Führungsjobs auf dem Weg in die Vorstandsetagen dieser Welt.« Gina Nauen, Careerslounge, 25.11.20 »New Work, kollaboratives Zusammenarbeiten und neues Wirtschaften: Es ist Zeit für einen Wandel, und Campus Beats macht die neuen Gesichter und Ideen der nächsten Generation hör- und sichtbar.« Roter Reiter, 24.11.2020 »Anhand von 30 Profi-Hacks verrät Madeleine Kühnes Millennial Boss, welche Hürden zu nehmen und Fallen zu meiden sind, um sich als junge Führungskraft durchzusetzen und erfolgreich in die Karriere zu starten.« Startup-Valley, 16.12.2020

Autorentext
Madeleine Kühne passt in keine Schublade und das ist gut so. Sie vollbringt den Wechsel zwischen Führungskraft im Angestelltenverhältnis und selbstständiger Unternehmerin spielerisch. Sie hat in mehreren Fortune-500-Unternehmen in Führungsfunktionen gearbeitet, hat erfolgreich Firmen gegründet und ist derzeit mit Ihrer eigenen SAP-Consultingfirma im IT-Markt beratend tätig. Ihr Ziel ist es stets für innovative Lösungen beim Kunden zu sorgen, damit dieser optimal für die Zukunft aufgestellt ist.

Klappentext

Gut für Respekt »Wenn ich Ihnen da einen Rat geben darf ...« Nein, eigentlich nicht. Denn gerade junge Führungskräfte haben das Recht, sich Rat zu holen, wann und von wem sie wollen. Wer sich zu stark beeinflussen lässt, wird schnell nicht mehr ernst genommen. Wie du deine Position wahrst und schwierige Mitarbeiter für dich gewinnst, weiß Madeleine Kühne, die schon früh im elterlichen Unternehmen geführt hat. Ihr Ansatz ist nicht konfrontativ, sondern kreativ: Sie zeigt dir, welche Umwege sich lohnen, um zu bekommen, was du willst. Und ganz nebenbei werden sich alle besser verstehen.

Leseprobe
I. WERDE DER CHEF, DEN DU DIR IMMER GE-WÜNSCHT HAST IST DEIN EGO ZU GROß, BIST DU ZU KLEIN Ich frage mich, was genau Menschen antreibt, die Rolle der Füh-rungskraft ausfüllen zu wollen. Objektiv betrachtet ist es eine sehr undankbare Aufgabe. Sie kommt mit viel Verantwortung und jeder Menge Verpflichtungen einher. Meistens ist sie verbunden mit langen Arbeitszeiten, großem Stress, Erwartungsdruck und viel zu wenig Anerkennung. Wenn etwas gut läuft, bekommt das Team den Applaus; wenn etwas schiefgeht, bekommt der Chef die Schelte. Ständige und spontane Verfügbarkeit ist eine Grundvoraussetzung und damit gräbt sich der Job immer tiefer in das Privatleben. Auf den Job vorbereitet werden die wenigsten. Der Rolle der Führungskraft gerecht zu werden ist eine »Mission impossible«. Kein Wunder, dass viele dankend abwinken, wenn ihnen der Job als Führungskraft angeboten wird. Der Preis, den man dafür zahlt, scheint sehr hoch. Warum entscheiden sich Mitarbeiter überhaupt für diesen steinigen und entbehrungsreichen Weg der Führungskraft? DAS MOTIVATIONSDILEMMA Laut einer Umfrage der ManpowerGroup Deutschland würde knapp jeder zweite Mitarbeiter den Job wechseln, um mehr Geld zu ver-dienen.1 In vielen Fällen ist es genau dieses Motiv, welches Mitarbeiter zum ersten Mal zur Führungskraft macht: die Gehaltserhöhung. Mit der neuen Position kommt natürlich mehr Verantwortung und somit auch eine andere Gehaltsklasse. Aus finanziellen Gründen wird oft die beste Fachkraft des Teams zur Führungskraft befördert. Die Folge dessen kann fatal sein. Es entsteht eine große Wissenslücke und der ehemals beste Mitarbeiter wird mit all seinem Wissen und Know-how schmerzlich an der Basis vermisst. Oft wird die Stelle erst einmal nicht nachbesetzt. Deshalb arbeitet die frisch ernannte Führungskraft operativ weiter mit im Geschehen so gut sie kann. Schon beginnt das Dilemma. Um das leisten zu können, muss etwas anderes geopfert werden, und die Mitarbeiterführung wird schnell vernachlässigt. Die beste Fachkraft ist nun eine Mischung aus mit-telmäßiger Fachkraft und Teilzeit-Führungskraft. Die Motivation dahinter war eine Gehaltserhöhung, die exzellente Experten oft nur über eine Führungsposition erhalten. Geld ist das schlechteste Motiv, um Mitarbeiterverantwortung zu übernehmen. Genauso wie unzählige andere Motive, die ebenso ungünstig sind, um als Führungskraft tätig zu werden: das Streben nach Anerkennung und Prestige, der mit der Position verbundene Firmenwagen, die wachsende Macht und größerer Einfluss, mehr Anerkennung und Aufmerksamkeit. All diese Motive sind stark nach außen gerichtet und beziehen sich ausschließlich auf den eigenen Vorteil. Hier hat das Ego die Ober-hand gewonnen und will immer weiter, höher und mächtiger wer-den. Von Bescheidenheit und dem Willen, der Organisation sowie den Mitarbeitern zu dienen, fehlt jede Spur. VON NARZISSTEN UND PSYCHOPATHEN Das Ego hat nur sich selbst im Blick. Es kommt in der Erscheinung eines übersteigerten Selbstwertgefühls, es liebt die Selbstzentrie-rung und verhält sich einfach gesagt egoistisch. Nur was ihm selbst und den eigenen Zielen dient, erhält Beachtung. Es manipuliert und benutzt die Mitarbeiter und Kollegen. Das Schlimmste ist jedoch, dass es keinen Platz für das Team lässt. Wenn eine Führungskraft ein ausgeprägtes Ego hat, interessiert sie sich für die eigenen Mit-arbeiter nur punktuell, und zwar nur, wenn sie ihr dienen. Großzü-gigkeit, Empathie, echtes Interesse, Bescheidenheit, Leidenschaft für den Job der Führungskraft, all das wird es nicht geben. Laut einer Umfrage von meinestadt.de haben 30 Prozent der be-fragten Fachkräfte ihren Job wegen eines Vorgesetzten gekündigt.2 Sie bewerten ihre Vorgesetzten im Durchschnitt mit einer 3+. 20 Prozent der Befragten geben ihren Vorgesetzten sogar Noten zwischen 4 und 6. In der Schule besteht damit Versetzungsgefahr. Im Berufsleben hat dies keine Konsequenzen. Da wird cholerisch rumgeschrien, werden Kollegen manipuliert, die Mitarbeiter unter Druck gesetzt, bis sie zusammenbrechen, ohne Scham gemobbt und sogar Gesetze gebrochen. Laut dem Psychologen Jens Hoffmann sind in deutschen Führungsetagen Narzissten und Psychopaten drei- bis viermal so häufig vertreten, wie in der Gesamtbevölke-rung.3 Da diese meist charmant auftreten und andere leicht mitreißen können, dauert es lange, bis die Mitarbeiter realisieren, mit wem sie es zu tun haben, und kündigen. Mitarbeiter verlassen nicht die Kollegen oder den Job, sondern ihren Vorgesetzten. Auch ich habe bisher immer wegen meinem Chef gekündigt, nie wegen der Firma. Einmal bekam ich einen neuen Chef, der ein ausgeprägtes Ego besaß. Er hatte große Ambitionen und wollte schnellstmöglich die Karriereleiter erklimmen. Dazu war er bereit, einiges zu opfern. Während der Weltwirtschaftskrise 2009 wurde das Unternehmen, in dem wir tätig waren, ordentlich durchgerüttelt. Die Umsätze bra-chen über Nacht ein und es wurden drastische Einsparungsmaß-nahmen getroffen. Ich war neu in seinem Team und hatte eine Auf-gabe mit mehr Verantwortung ange…