Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive!
Nichts ruft bei Mitarbeitenden so starke Emotionen hervor, wie die Ankündigung großer Veränderungen. Von Angst um den Arbeitsplatz bis zynischem Fatalismus ist alles dabei. Auf die Wucht der geäußerten oder unterschwellig brodelnden Gefühle ist kein Change-Manager vorbereitet. Klaus Doppler und Bert Voigt haben das Emotionsmanagement zum Kernthema ihrer Beratungs- und Coachingarbeit gemacht. Sie geben Führungskräften Tools an die Hand, mit denen sie die Verbindlichkeit herstellen, die ihre Mitarbeitenden brauchen. Dann klappt's auch mit dem gegenseitigen Vertrauen! Jetzt neu: Angstthema "Jobverlust durch Digitalisierung".

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive! Nichts ruft bei Mitarbeitenden so starke Emotionen hervor, wie die Ankündigung großer Veränderungen. Von Angst um den Arbeitsplatz bis zynischem Fatalismus ist alles dabei. Auf die Wucht der geäußerten oder unterschwellig brodelnden Gefühle ist kein Change-Manager vorbereitet. Klaus Doppler und Bert Voigt haben das Emotionsmanagement zum Kernthema ihrer Beratungs- und Coachingarbeit gemacht. Sie geben Führungskräften Tools an die Hand, mit denen sie die Verbindlichkeit herstellen, die ihre Mitarbeitenden brauchen. Dann klappt's auch mit dem gegenseitigen Vertrauen! Jetzt neu: Angstthema "Jobverlust durch Digitalisierung".

Autorentext
Klaus Doppler ist Psychologe und Organisationsberater. Er ist der führende Experte auf dem Gebiet des Change-Managements und Autor des Standardwerks zum Thema.

Leseprobe
Vorwort Zum Thema Management ist wahrlich viel geschrieben worden, zu allen möglichen Aspekten wie zum Beispiel Personalführung, Kooperation, Strategie, Steuerung von Projekten, Selbstmanagement und so weiter. Auch wir selbst haben zusammen, allein oder mit Koautoren eine Reihe von Beiträgen geleistet, in den letzten Jahren speziell zum Thema Change Management. Warum jetzt noch dieses Buch? Wir sind beide Praktiker. Wir begleiten herausfordernde Change-Projekte in Unternehmen völlig unterschiedlicher Couleur, wir trainieren und coachen Manager, die solche Prozesse verantworten und gestalten, sowie Berater, die diese begleiten. Bei dieser Arbeit hat uns schon immer beschäftigt, wie es gelingen kann, strategische Konzepte in konkretes Handeln umzusetzen. Viele Projekte und Konzepte scheitern erfahrungsgemäß nicht, weil die inhaltliche Ausrichtung nicht passgenau wäre. Sie scheitern an den Menschen, die das eins zu eins umsetzen sollen, und letztlich daran, wie die Umsetzung gesteuert wird. Als Gruppendynamiker und Psychologen war uns auch schon immer klar, dass genau diese psychologischen und gruppendynamischen Aspekte zu wenig berücksichtigt werden. Wie das konkret geschehen könnte, haben wir unter anderem in dem Buch Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen in vielen Beispielen und methodischen Anregungen beschrieben. Trotzdem, wir spüren in der praktischen Beratung und Begleitung solcher Prozesse immer wieder, wie schwer es doch vielen fällt, sich konsequent an diese Empfehlungen zu halten. Diese Beobachtung hat uns schon länger dazu gebracht, intensiver darüber nachzudenken, was die Gründe für dieses zögerliche Verhalten sein könnten. Mittlerweile sind wir zur Erkenntnis gekommen, dass es nicht daran liegt, dass man nicht wüsste, was konkret zu tun wäre. Deshalb haben wir uns auch entschieden, nicht nochmals ein Buch darüber zu schreiben, was eigentlich zu tun wäre. Die Ursache liegt unseres Erachtens an einer tieferen Stelle. Wir haben zwar in unseren Publikationen sehr bewusst und gezielt die gruppendynamischen und damit immer auch emotionalen Prozesse beschrieben, die bei Veränderungsprozessen ablaufen, und in welcher Weise sie im Vorgehen zu berücksichtigen sind. Aber wir haben dabei eines unterschätzt: Emotionen sind bei allen Beteiligten im Spiel. Nicht nur bei den Mitarbeitern, die von der Umsetzung betroffen sind, sondern maßgeblich auch bei denen, die solche Projekte und Prozesse konzipieren und verantworten. Nicht wenige Manager und Berater erwecken den Eindruck, sich ausschließlich sachorientiert zu verhalten und sich nicht von persönlichen Emotionen beeinflussen zu lassen. In aller Regel verhalten sie sich damit auch konform zu den Erwartungen, die an sie gerichtet sind. Sie wissen allerdings, dass bei den Betroffenen viele Emotionen im Spiel sind und versuchen, diese so zu kanalisieren, dass die sachlich angestrebte Veränderung gelingt. Und exakt hier passiert der Kurzschluss. Auch Manager und Berater sind hoch emotional gesteuert. Solange sie allerdings die eigenen Emotionen nicht zulassen, sie unterdrücken und nicht bereit sind beziehungsweise sich nicht erlauben, diese genauer anzuschauen, können sie die Emotionen der anderen gar nicht wirklich verstehen, infolgedessen auch nicht berücksichtigen oder beeinflussen. Damit meinen wir keineswegs, dass Manager, statt sachorientiert zu steuern, nun ausschließlich ihren Gefühlen folgen sollen. Aber je besser jemand versteht, seine eigene Gefühlswelt zu erkunden, und erkennt, wie stark seine Gefühle und Empfindungen seine angeblich so objektive Sicht der Dinge und sein Verhalten beeinflussen, umso besser kann er auch die Emotionen der anderen erkennen, verstehen und gegebenenfalls beeinflussen. Wer diese emotionale Welt bei sich selbst verdrängt, eventuell aus dem Verständnis seiner Rolle als Manager oder Berater heraus sogar glaubt, verdrängen zu müssen, kann nicht in der Lage sein, in emotional schwierigen Zeiten andere erfolgreich zu führen oder bei Veränderungen kompetent zu begleiten. Er kann es nicht, "weil nicht sein kann, was nicht sein darf". Denn würde er sich nämlich ernsthaft mit den Emotionen anderer auseinandersetzen, könnte er kaum vermeiden, dass seine eigenen Emotionen sich einen Weg nach oben bahnen. Was aber nun tun, um die Ursachen für den oben geschilderten Kurzschluss zu beheben? Wir möchten in diesem Buch in erster Linie folgende Thesen genauer begründen: - Jeglicher Antrieb speist sich aus dem Energiepotenzial der Emotionen; - ohne emotionale Energie keine Entwicklung, keine Veränderung; - Change Manager und Berater können das energetische Potenzial bei den Betroffenen nur so weit erschließen, wie sie Zugang zu ihren eigenen Emotionen haben; - die innere Reife, die eigenen emotionalen Welten zu akzeptieren, ist die unbedingte Voraussetzung, Emotionen so zu steuern, dass sie nicht als unerwünschte und deshalb zu unterdrückende Störfaktoren gesehen werden, sondern als willkommene Energiefelder. Wir bleiben allerdings nicht bei theoretischen Erörterungen. Wir legen den Schwerpunkt unserer Ausführungen darauf, wie es gelingen kann, die Erkenntnisse in konkretes Handeln als Betroffener, als Manager oder als Berater umzusetzen. Wir werden bei unserer Darstellung das Geschehen in Veränderungsprozessen immer wieder vertieft aus den folgenden drei unterschiedlichen Dimensionen beziehungsweise Perspektiven anschauen: - Was passiert emotional bei denen, die von der geplanten Veränderung betroffen sind? - Welche Emotionen sind bei denen im Spiel, die Veränderungen veranlassen, begleiten und verantworten (sollen)? - Wie können diese beiden Welten offener betrachtet und so gestaltet werden, dass beide Seiten das vorhandene Energiepotenzial voll erschließen und optimal nutzen können? Der ärztliche Auftrag besteht darin, bestmöglich zur Gesundung der Patienten beizutragen. Die Kompetenz eines Arztes besteht darin, auf der Basis einer fachkundigen Anamnese und entsprechenden Untersuchungen seine Diagnose zu erstellen und daraus passende Therapieempfehlungen abzuleiten. Ein Arzt wird sich in aller Regel freuen, wenn sein Patient gesundet, wird aber im Endeffekt nicht daran gemessen. Unter Druck käme er nur, wenn ihm ärztliche Kunstfehler nachgewiesen werden könnten. Im Gegensatz dazu werden Manager immer auch am Ergebnis gemessen. Damit stehen sie unter einem deutlich höheren Druck. Und es ist …