Vernetztes Denken im Bankmanagement

Die Fähigkeit zur Bewältigung komplexer Probleme bestimmt in zunehmendem Masse das Anforderungsprofil der heutigen Führungskräfte. Komplexe Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass nicht nur eine Vielzahl stark miteinander interagierender Einflussgrössen die Situation charakterisieren, sondern dass das Muster dieses Zusammenwirkens sich dynamisch verändert. Komplexe Problemsituationen wie weltweite Märkte, neue Lebensstile, Umweltbedrohungen, gesellschaftliche Veränderungen lassen sich mit den herkömmlichen analytischen Denkansätzen und Methoden nur ungenügend erfassen. Wie Dietrich Dömer in seinem Buch "Die Logik des Misslingens" (Reinbek 1989) eindrücklich gezeigt hat, treten beim Umgang mit komplexen Systemen gemäss unserem üblichen Vorgehen immer wieder folgende Fehler auf: Mangelhafte Zielerkennung - Beschränkung auf Ausschnitte - Einseitige Schwerpunktbildung -Unbeachtete Nebenwirkungen -Hang zur Uebersteuerung - Tendenz zu autoritärem Verhalten. Diese Fehler führen dazu, dass nicht nur ungeeignete, sondern auch kontrapro duktive Problemlösungen entwickelt werden. Ueber die Gefahr einer reinen Symptombekämpfung hinaus werden auf falschen Grundlagen Entscheide getroffen, die unbeabsichtigte Kettenreaktionen auslösen und zu einem grossen Schaden führen können. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde die Methodik des Vernetzten Denkens entwickelt. DieseS; Denken lässt sich dadurch charakterisie ren, dass die geläufige Ursache-Wirkungs-Denkweise durch ein Denken in Kreisläufen ersetzt wird, das auch Trendbrüche, Veränderungen und Prozesse zu erfassen erlaubt. Das Vemetzte Denken hilft der Führungskraft, Probleme so abzugrenzen, dass nicht eine Symptombekämpfung erfolgt, über Netzwerke Zusammenhänge zu verstehen und Frühwamindikationen zu erarbeiten, Eingriffe am geeigneten Ort und zum richtigen Zeitpunkt zu planen, Strategien, Projekte und Massnahmen bei der Umsetzung vermehrt auf die Gesetzmässigkeiten und die Eigendynamik der Situation abzustimmen.

Klappentext

Die Fähigkeit zur Bewältigung komplexer Probleme bestimmt in zunehmendem Masse das Anforderungsprofil der heutigen Führungskräfte. Komplexe Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass nicht nur eine Vielzahl stark miteinander interagierender Einflussgrössen die Situation charakterisieren, sondern dass das Muster dieses Zusammenwirkens sich dynamisch verändert. Komplexe Problemsituationen wie weltweite Märkte, neue Lebensstile, Umweltbedrohungen, gesellschaftliche Veränderungen lassen sich mit den herkömmlichen analytischen Denkansätzen und Methoden nur ungenügend erfassen. Wie Dietrich Dömer in seinem Buch "Die Logik des Misslingens" (Reinbek 1989) eindrücklich gezeigt hat, treten beim Umgang mit komplexen Systemen gemäss unserem üblichen Vorgehen immer wieder folgende Fehler auf: Mangelhafte Zielerkennung - Beschränkung auf Ausschnitte - Einseitige Schwerpunktbildung -Unbeachtete Nebenwirkungen -Hang zur Uebersteuerung - Tendenz zu autoritärem Verhalten. Diese Fehler führen dazu, dass nicht nur ungeeignete, sondern auch kontrapro­ duktive Problemlösungen entwickelt werden. Ueber die Gefahr einer reinen Symptombekämpfung hinaus werden auf falschen Grundlagen Entscheide getroffen, die unbeabsichtigte Kettenreaktionen auslösen und zu einem grossen Schaden führen können. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde die Methodik des Vernetzten Denkens entwickelt. DieseS; Denken lässt sich dadurch charakterisie­ ren, dass die geläufige Ursache-Wirkungs-Denkweise durch ein Denken in Kreisläufen ersetzt wird, das auch Trendbrüche, Veränderungen und Prozesse zu erfassen erlaubt. Das Vemetzte Denken hilft der Führungskraft, Probleme so abzugrenzen, dass nicht eine Symptombekämpfung erfolgt, über Netzwerke Zusammenhänge zu verstehen und Frühwamindikationen zu erarbeiten, Eingriffe am geeigneten Ort und zum richtigen Zeitpunkt zu planen, Strategien, Projekte und Massnahmen bei der Umsetzung vermehrt auf die Gesetzmässigkeiten und die Eigendynamik der Situation abzustimmen.

Inhalt
I: Die Elemente des Bezugsrahmens der Arbeit.- 1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen.- 2 Strategische Unternehmensführung im Bankbetrieb.- II: Der Aufbau eines strategischen Früherkennungs- und Problemlösungsprozesses in Banken.- l Strategische Früherkennung und Problemlösung in der Bankpraxis die Ausgangslage.- 2 Der Ausweg über eine neue Frühaufklärungs- und Problemlösungsphilosophie.- 3 Grundlagen einer Vorgehensmethodik zur Lösung des Frühaufkllirungsproblems.- 4 Systemdiagnose und Systemabgrenzung der Bank.- 5 Die Vorgehensmethodik zum Aufbau eines strategischen Problemlösungs- und Frühauf klärungsprozesses im einzelnen.- III: Ausgewählte Beispiele für vernetztes Denken zur strategischen Problemlösung und Früherkennung in Banken.- 1 Ausgangslage.- 2 Beispiel 1: Strategische Problemlösung und Frühaufklärung für das Geschäftsfeld Kommerzielle Runden Schweiz (SGF1) auf der Rekursionsebene Sitz (RE2).- 3 Beispiel 2: Strategische Problemlösung und Frühaufklärung für das Geschäftsfeld Kommerzielle Kunden auf Gesamtbankebene.- 4 Beispiel 3: Das Problemfeld Marketing/Organisation im Correspondent Banking (CBK).- 5 Schlussbetrachtung.- IV: Leitbilder für die Zukunft einer strategischen Problemlösung und Früherkennung und zusammenfassende Schlussbetrachtungen.- 1. Empfehlungen an ein strategisches Bankmanagement.- 2 Vernetztes Denken eine Problemlösungs- und Frühaufklärungsphilosophie der Zukunft.- 3 Zusammenfassende Schlussbetrachtungen.