liT raumer, die handeln" Warum sollte irgendjemand sich dafiir entscheiden, Intrapreneur zu werden, wenn er genauso gut Entrepreneur werden konnte? Diese Frage stellte ich mir zum ersten Mal im Jahr 1978 bei einem Seminar in Bob Schwartz' School for Entrepreneure in Tarrytown, New York. Von den vier groBen Moglichkeiten fiir Entrepreneure, die Bob erwahnte, erschien mir eine als Widerspruch in sich selbst und erregte meine besondere Aufmerksamkeit. Bob zitierte seinen Freund Norman Macrae, der 1976 im Londoner Economist geschrieben hatte: "Erjolgreiche Grofiunternehmen sollten sich zu ,Bundnissen von Ent repreneuren' entwickeln." 1 Bob meinte damals, daB Entrepreneure auch innerhalb von GroBunternehmen gewaltige Chancen haben konnten, wenn es geHinge, dafiir ein praktikables Modell zu finden. Die Aufgabenstellung war verlockend: Der unabhangige Entrepreneur und der "Mann innerhalb der Organisation" erschienen als unverein barer Widerspruch, zumindest bis Bob einige der My then iiber die Personlichkeit und die Motivationen von Entrepreneuren aus der Welt riiumte. Diese neue Perspektive gab mir erste Anhaltspunkte daflir, wie etablierte Unternehmen den Mitarbeitern einen Platz schaffen wiirden, die ich spiiter als "Intrapreneure" bezeichnete. Vom Stand punkt eines Unternehmens sind die Vorteile, Intrapreneure zu haben, offenkundig: Intrapreneure sorgen flir die Einflihrung und Herstellung neuer Produkte, Verfahren und Dienstleistungen, die es wiederum dem Unternehmen ermoglichen, als Ganzes zu wachsen und Gewinne zu erwirtschaften.

Klappentext

liT raumer, die handeln" Warum sollte irgendjemand sich dafiir entscheiden, Intrapreneur zu werden, wenn er genauso gut Entrepreneur werden konnte? Diese Frage stellte ich mir zum ersten Mal im Jahr 1978 bei einem Seminar in Bob Schwartz' School for Entrepreneure in Tarrytown, New York. Von den vier groBen Moglichkeiten fiir Entrepreneure, die Bob erwahnte, erschien mir eine als Widerspruch in sich selbst und erregte meine besondere Aufmerksamkeit. Bob zitierte seinen Freund Norman Macrae, der 1976 im Londoner Economist geschrieben hatte: "Erjolgreiche Grofiunternehmen sollten sich zu ,Bundnissen von Ent­ repreneuren' entwickeln." 1 Bob meinte damals, daB Entrepreneure auch innerhalb von GroBunternehmen gewaltige Chancen haben konnten, wenn es geHinge, dafiir ein praktikables Modell zu finden. Die Aufgabenstellung war verlockend: Der unabhangige Entrepreneur und der "Mann innerhalb der Organisation" erschienen als unverein­ barer Widerspruch, zumindest bis Bob einige der My then iiber die Personlichkeit und die Motivationen von Entrepreneuren aus der Welt riiumte. Diese neue Perspektive gab mir erste Anhaltspunkte daflir, wie etablierte Unternehmen den Mitarbeitern einen Platz schaffen wiirden, die ich spiiter als "Intrapreneure" bezeichnete. Vom Stand­ punkt eines Unternehmens sind die Vorteile, Intrapreneure zu haben, offenkundig: Intrapreneure sorgen flir die Einflihrung und Herstellung neuer Produkte, Verfahren und Dienstleistungen, die es wiederum dem Unternehmen ermoglichen, als Ganzes zu wachsen und Gewinne zu erwirtschaften.

Inhalt
I Die Intrapreneure.- 1 Der neue Geist des Intrapreneuring.- 2 Die typischen Eigenschaften des Intrapreneurs.- 3 Argumente für das Intrapreneuring.- II Wie man zum Intrapreneur wird.- 4 Warum Intrapreneuring besser sein kann als Entrepreneuring.- 5 Eine Idee aussuchen.- 6 Die Planung Ihres Intraprise.- 7 Sponsoren finden, die neue Ideen schützen.- 8 Führung im Intrapreneuring.- III Eine geeignete Umgebung für das Intrapreneuring schaffen.- 9 Die Freiheitsfaktoren: Ist Intrapreneuring in Ihrem Unternehmen möglich?.- 10 Belohnungen auf dem Karriereweg des Intrapreneurs.- 11 Intrakapital: Freiheit als Belohnung.- 12 Keine Angst vor Anarchie!.- Schlußfolgerung: Das Renaissance-Unternehmen.- Ein letztes Wort an den CEO.- Anhang: Richtlinien für den Intraprise-Plan.- Anmerkungen.