Strategisches Management für KMU: Unternehmenswachstum durch (r)evolutionäre Unternehmensführung

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) spielen im internationalen Wettbewerb eine wichtige Rolle. Doch die zunehmende Dynamik globaler Märkte und der Rahmenbedingungen für Unternehmen bei gleichzeitig wachsender Komplexität stellt höchste Anforderungen an die Unternehmensführung. Insbesondere die jungen, kleinen und kleinsten Unternehmen unterliegen dabei einer hohen Sterberate. Jedoch steigt auch für die etablierten KMU mit Zunahme der Komplexität, das Risiko durch Fehlentscheidungen ihre Existenz zu gefährden.
Dieses Buch zeigt Ihnen, wie durch strategisches Management das Überleben von KMU gesichert und deren Wachstum gesteigert werden kann ohne die Flexibilität, die Individualität und die Freiheit des Unternehmens einzuschränken. Die nachvollziehbare Aufklärung über die Chancen und Probleme strategischer Unternehmensführung in KMU ermöglicht eine konkrete Umsetzung in der Praxis. Die wissenschaftlichen Betrachtungen des Buches sorgen für eine hohe Zuverlässigkeit der Informationen. So führen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft: Das ist die (R)Evolution für den Mittelstand.

Autorentext

Gerrit Hamann wurde 1980 in der Metropolregion Rhein-Neckar geboren. Nach einer kaufmännischen Ausbildung und einer Führungsposition in einem mittelständischen Unternehmen machte er Karriere in einer Gesellschaft für Kommunikations-, Verkaufs- und Management-Training. Als Assistent der Geschäftsführung wirkte er unterstützend und beratend bei der Entwicklung der strategischen Unternehmensziele. Bei der Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der operativen Umsetzung leistete er erfolgreich seinen Anteil und trug maßgeblich zur Optimierung der Prozesse bei. Berufsbegleitend absolvierte er sein Studium zum Betriebswirt, ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm und eine Trainerausbildung. Durch den Q-Pool 100 (Offizielle Qualitätsgemeinschaft internationaler Wirtschaftstrainer und -berater e.V.) wurde er zum Certified Sales Professional ernannt. Er ist zertifizierter Business-Trainer für Management und Führung. Aufgrund seiner Leistungen wurde er befördert und ist bis heute Manager. Berufsbegleitend führt er sein Studium zum B. A. Business Administration fort. Seine wissenschaftliche Abschlussarbeit über strategische Unternehmensführung wurde bereits mit der Bestnote ausgezeichnet.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.1, Der intuitive Unternehmer:
Der Forderung nach einem formalisierten und planvollen Handeln steht der in KMU dominierende intuitive Unternehmer gegenüber. Dieser improvisierende Unternehmertyp kann sich mit Intuition und Fingerspitzengefühl erfolgreich behaupten (Kirsch, 1983 S. 400 f.).
Kirsch (1983 S. 401 f.) berichtet von Ueli Prager, der Gründer und Chef des Gastronomie-Unternehmens Mövenpick, der die in einer Firmenbroschüre dargestellte Erfolgsstory seines Unternehmens im Schlusswort mit sympathischer Offenheit kommentiert:'Wenn ich ganz ehrlich sein will, hätte ich mir nie träumen lassen, daß aus dem kleinen Restaurant im Claridenhof dereinst ein Unternehmen in der heutigen Größenordnung entstehen würde. Jetzt liest sich das ganze recht logisch und mehr oder weniger überzeugend. Man könnte fast annehmen, daß mit tiefschürfenden Langfrist-Überlegungen alles so geplant worden sei. Generalstabsmäßig. Dem ist natürlich nicht so. Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts, getastet. Per Saldo durften wir erfolgreich sein, was uns natürlich über alle Maßen freut.'Götzen, et al. (1983 S. 309) betonen, dass man diese Meister 'im Durchwursteln' nicht verachten solle. Kirsch (1983 S. 401) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Planung die Intuition und das Improvisieren nicht ersetzen soll, sondern unterstützen. Demnach muss Planung 'dieses Durchwursteln systematischer, zielgerichteter, methodischer machen (Kirsch, 1983 S. 401)'.
Jedoch wäre es gefährlich, einen Menschen von seiner natürlichen Art und Weise zu handeln, zu denken und Probleme zu lösen abzubringen und in stattdessen eine Methode aufzuzwingen. Insofern muss die Planung auf die Individualität des Unternehmers, auf den Menschen, den Persönlichkeitstyp und seine Denkgewohnheiten abgestimmt sein (Kirsch, 1983 S. 401).
Ray Kroc von McDonald beschreibt den Ablauf einer wichtigen Marktentscheidung im Jahre 1960 wie folgt (Kirsch, et al., 1983 S. 36):'Ich verschloß mein Büro, ging auf und ab, ..., rief meinen Berater (der ihm abgeraten hatte, Anm. d. Verf.) und sagte: 'Kaufen'. Ich hatte das sichere Gefühl, es klappt.'20 Jahre später hatte McDonald bei einem Umsatz von 1.938 Mio. US-Dollar einen Gewinn von 189 Mio. US-Dollar. Solche intuitiven Menschen haben allerdings 'erheblich größere Schwierigkeiten, ihre Lebens- und Sprachformen verbal zugänglich zu machen' (Kirsch, et al., 1983 S. 36).
Gerade in KMU, 'die noch unterhalb der Schwelle der Unübersichtlichkeit operieren [...]'kennt' der Eigentümer-Unternehmer in der Regel noch die meisten Vorgänge im Unternehmen und in 'seinem' Markt aus eigenem Erleben. Die 'Sprachorientierung' seiner Lebenswelt ist wenig ausgeprägt und sein privates und geschäftliches Leben ist eng miteinander verwoben. Häufig kennzeichnet ihn eine starke emotionale Verbundenheit zu der von ihm beherrschten Technologie, 'seinen' Produkten und/oder 'seinen' Kunden (Kirsch, et al., 1983 S. 36)'.
Die allgemeine wissenschaftliche Diskussion zum Thema Planung orientiert sich allerdings vielmehr an Menschen, die in ihrer Denkstruktur von Natur aus eher analytisch, logisch und rational veranlagt sind, wie z. B. die Wissenschaftler selbst oder datenorientierte Menschen, die gerne mit Zahlen jonglieren und diese analytisch bewerten (Kirsch, 1983 S. 401).
Diese Anpassung an die natürliche Art des Unternehmers kann jedoch nur bedingt und eingeschränkt erfolgen. Sie funktioniert nur, solange die Schwelle zur Unübersichtlichkeit noch nicht erreicht ist (Kirsch, 1983 S. 401).
3.2, Die Überschreitung der Schwelle zur Unübersichtlichkeit:
Unternehmen werden im Regelfall klein gegründet (Kraus, et al., 2007 S. 387). Dies liegt vor allem daran, dass die Gründer in der Gründungsphase i. d. R. wenig Eigenkapital aufbringen können und zeitgl