»Führung ist eine Gabe, keine Rolle« So das Selbstverständnis von Erik Ringertz, dem Gründer des schwedischen Vorzeigeunternehmens Netlight. Das hierarchiefreie Unternehmen, das nur einen CEO hat, weil es das Gesetz so will, berät die größten der Großen in Sachen IT und Digitalisierung. Dabei zeigt sich, dass der Hidden Champion mit seinem Ansatz der Un-Führung produktiver und kreativer ist als manch durchstrukturierter Konzern. Das mag nach Un-Fug klingen, aber das Credo vom organischen Wachstum durch seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter macht Netlight zu einem der attraktivsten Arbeitgeber der Branche. Etablierte Unternehmen wie populäre Start-ups könnten sich hier eine Scheibe abschneiden: Man kann hip und erfolgreich sein, ohne sich und andere auszupressen!

»Ein fesselnd geschriebenes Buch, das nicht nur Führungskräfte und Manager inspiriert. Aus erster Hand begleitet der Leser die Reise einer Organisation zu einem hierarchielosen Unternehmen.« Management-Journal, 04.10.2019

Vorwort
»Führung ist eine Gabe, keine Rolle«

Autorentext
Fredrik Emdén ist ein renommierter Wirtschaftsjournalist mit den Schwerpunkten Management und Führung.

Leseprobe
»Wähl die rote Pille« Once you free your mind about a concept of harmony and music being correct, you can do whatever you want. So nobody told me what to do, and there was no preconception of what to do. Giorgio Moroder im Lied »Giorgio by Moroder« mit Daft Punk Es scheint vielleicht so, als handele dieses Buch von einem IT-Consulting-Unternehmen, das Netlight heißt und über tausend Angestellte hat. Aber so ist es nicht. Oder doch, teilweise schon. Die Konzepte, die in diesem Buch vorgestellt werden, wurden im Rahmen dieses Unternehmens geboren. Dort wurden sie angewendet, weiterentwickelt und verfeinert. Aber im Grunde genommen geht dieses Buch der Frage nach, ob der Glaube an das Individuum gezwungenermaßen dazu führt, dass wir alle zu Individualisten werden. Man könnte leicht zu dieser Auffassung gelangen, wenn man sich anschaut, wie große Teile der Gesellschaft heute organisiert sind nicht zuletzt Unternehmen und andere Betriebe. Eine zentralistische Führung widerspenstiger Individuen. Offenbar glauben wir, dass es nur eine Möglichkeit gibt, sich zu organisieren. Und wir erfinden ständig neue Wege, diese zu verfeinern und noch effektiver zu machen. Ein Grund dafür ist, dass wir Unternehmen im Kern als Maschinen betrachten. Selbst wenn wir das Organigramm mit einem Nudelholz platt rollen und die Pyramide einreißen und auf den Kopf stellen wir betrachten Mitarbeiter immer noch als Zahnräder in einer Maschine. Dieses Buch will zeigen, dass wir eine Wahl haben. Im Film Matrix von 1999 stellt der Charakter Morpheus dem Protagonisten Neo eine entscheidende Frage. Morpheus ist der Anführer der Widerstandsbewegung, Neo ist sein Schüler und derjenige, von dem man denkt, dass er »der Auserwählte« sei. Derjenige, der die Welt retten solle. Doch bevor Neo in die Rolle des potenziellen Erlösers schlüpft, muss er sich entscheiden, ob er die blaue Pille oder die rote schluckt. Nimmt er die blaue Pille, geht alles so weiter wie bisher. Er kehrt zurück zu seinem Leben wie es vorher war. Wählt er jedoch die rote Pille, wird er die Welt sehen wie sie wirklich ist. Dann stellt sich alles, was er früher als wahr angenommen hat, als Illusion heraus, als Luftschloss! Nimmt er die rote Pille, gibt es kein Zurück. Seine Wahrnehmung des Daseins wird sich für immer verändern. Neo wählt die rote Pille. Die Botschaft dieses Buches ist, dass es mehrere Möglichkeiten gibt, ein Unternehmen zu organisieren als die allgemein verbreiteten. Und mehrere Arten menschlicher Zusammenarbeit. Es gibt mehr als flache Organisationen, Matrixorganisationen oder die so verhassten strikt hierarchischen Organisationen. Der Versuch, etwas zu organisieren, was sich eigentlich nicht organisieren lässt, hat viele und offensichtliche Nachteile. Dieses Buch handelt davon, wie man es auf andere Art und Weise angehen kann. Es plädiert dafür, seinen eigenen Weg zu beschreiten und das zu tun, was sich tief im Innersten am natürlichsten anfühlt. Prolog Der Kalender zeigte das Jahr 2004. Der IT-Crash, die sogenannte Dotcom-Blase, hatte jeden erschüttert vom Herausforderer wie boo.com bis zum Branchenriesen Ericsson. Diejenigen, die überlebt hatten, rappelten sich auf wackeligen Beinen wieder auf. Dazu gehörte auch das IT-Consulting-Unternehmen Netlight. Die halbe Firma war weg, die Gründer waren gezwungen gewesen, vielen ihrer Freunde zu kündigen. Das Unternehmen war traumatisiert, aber am Leben. In diesem Sommer versammelten sich die sieben Freunde, die die Firma wenige Jahre zuvor gegründet hatten, zu einer Strategiekonferenz. Der neu dazu gestoßene Vorstandsvorsitzende stellte ihnen zwei Fragen: »Was habt ihr euch eigentlich gedacht?« und: »Wie lange haltet ihr durch?« Das waren gute Fragen. Die Firmengründer hätten durchatmen und feststellen können, dass sie überlebt hatten. Sie hätten die Arme in die Luft reißen und jubeln können: »Ja, wir haben es geschafft«. Sie hätten darüber nachdenken können, ob sie Netlight weiterführen sollten oder ob es an der Zeit war, sich einen richtigen Job zu suchen, bevor sie zu alt dafür wurden. Das Einzige, was das Unternehmen hatte zustande bringen können, war durchzuhalten. »Schön, dass ihr überlebt habt, jetzt verkauft den ganzen Mist«, sagte jemand. Die beiden Fragen, die der Vorstandsvorsitzende stellte, waren wichtig, weil sie die Gründer dazu zwang nachzudenken und zu entscheiden, was sie wollten. Doch eigentlich war es kein schwerer Entschluss. Sie waren noch nicht fertig mit Netlight. Sie hatten zu einem Marathon angesetzt, nicht zu einem Sprint. Es war nie die Absicht gewesen, alles aufzubauen und dann zu verkaufen. Keiner der Firmengründer wollte schnell Kohle machen und abhauen. Und sich mit einem anderen Unternehmen zusammenzuschließen, kam erst Recht nicht infrage, auch wenn es keinen Mangel an Interessenten gab. Eine der Firmen, die Interesse an Netlight zeigte, sagte »Okay, schade«, fusionierte stattdessen mit einem anderen Unternehmen und wuchs über Nacht auf hundert Personen. Da stand Netlight nun mit seinen zwanzig Mitarbeitern. Sie wollten sich aber auch keinen Börsenplatz durch den Kauf eines in Konkurs gegangenen börsennotierten Unternehmens ergattern, so wie es gewisse andere Konzerne taten. Als dann Das große IT-Unternehmen hereinspazierte und sagte: »Lasst uns einen Konzern bilden, ihr bekommt unsere Marke, und dann könnt ihr machen, was ihr wollt, ihr könnt ihr selbst sein«, stellte das eine reizvolle Versuchung für die Firmengründer dar. Doch es war eindeutig, dass Netlight und das andere Unternehmen sich auf unterschiedliche Weise entwickelten. Netlight wollte es auf seine eigene Art machen, keine Kompromisse eingehen. Deshalb lehnten sie das Angebot ab. »Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen unser Unternehmen aufzubauen«, sagten sich Netlights Gründer. Was dies konkret heißen sollte, wussten sie allerdings noch nicht. Aber sie fühlten, dass Netlight etwas Besonderes war, und eben nicht so wie andere Beratungsunternehmen. Vielleicht hatte das auch mit ihrem Alter zu tun. Als sie die Firma 1999 gründeten, waren sie zwischen 24 und 28 Jahre alt. In diesem Alter ist es nicht selbstverständlich ausgerechnet eine eigene Consulting-Firma ins Leben zu rufen. Um eine solche zu betreiben, braucht man Erfahrung. Aber es ist auch kein Zufall, dass Erfahrung eben gerade kein Merkmal disruptiver Unternehmen ist und auch nicht ihr Fundament bildet. Es ist kein Zufall, dass Konzerne wie Facebook oder Google von Studenten gegründet wurden. Netlights Geschäft waren Dienstleistungen in Spitzenbereichen der Technologie, das heißt Tätigkeit in einem Bereich, in dem niemand Erfahrung hatte. 1999 war dies synonym mit dem mobilen Internet. In der Verlängerung ging es um das, was man heute Digitalisierung nennt, also neue Geschäftsmodelle mithilfe neuer Technologie zu entwickeln. Netligh…