In den Leitlinien einer amerikanischen Investmentbank heißt es: "Wir unternehmen ungewöhnlich große Anstrengungen, um die beste Person für eine Aufgabe zu identifizieren und um diese zu re krutieren. Obwohl unser Geschäft in Milliarden Dollar gemessen wird, selektieren wir unsere Mitarbeiter je einzeln. In einer Dienst leistungsbranche, dessen sind wir uns gewiß, kann man nur dann die beste Firma sein, wenn man auch die besten Leute hat." Weltweit ist man sich heute bei Banken unterschiedlichster Ausprä gung bewußt, daß das Humankapital zunehmend wichtiger wird. Doch neben diesen eher allgemeinen überlegungen gibt es eine Reihe von sehr praktischen und pragmatischen Gründen, die Re krutierung von Führungsnachwuchs zu intensivieren und systema tisieren. Die Finanzmärkte sind in den letzten Jahren geradezu explodiert, ihr Personalbedarf ist außergewöhnlich hoch. Die Anzahl qualifi zierter Finanzfachleute liegt weit hinter diesem Bedarf. Hinzu kommt, daß zunehmend spezielles und spezialisiertes Bankwissen sowie die Kenntnis der neuesten Produkte und Entwicklungsten denzen notwendig ist. Da die Schulen und Universitäten diese Kenntnisse bisher nur im Ansatz vermitteln, müssen die Banken selbst diese Ausbildung übernehmen. Diese Schulungen sind sehr teuer und es können aus Kostengründen nur die geeigneten Kandi daten ausgebildet werden. Der Selektionsprozeß muß neben der generellen Eignung Spezial kenntnisse und (universelle) Einsatzmöglichkeit, aber auch Team arbeitsfähigkeit und den Stil des Hauses (corporate culture) be rücksichtigen .

Klappentext

In den Leitlinien einer amerikanischen Investmentbank heißt es: "Wir unternehmen ungewöhnlich große Anstrengungen, um die beste Person für eine Aufgabe zu identifizieren und um diese zu re­ krutieren. Obwohl unser Geschäft in Milliarden Dollar gemessen wird, selektieren wir unsere Mitarbeiter je einzeln. In einer Dienst­ leistungsbranche, dessen sind wir uns gewiß, kann man nur dann die beste Firma sein, wenn man auch die besten Leute hat."* Weltweit ist man sich heute bei Banken unterschiedlichster Ausprä­ gung bewußt, daß das Humankapital zunehmend wichtiger wird. Doch neben diesen eher allgemeinen überlegungen gibt es eine Reihe von sehr praktischen und pragmatischen Gründen, die Re­ krutierung von Führungsnachwuchs zu intensivieren und systema­ tisieren. Die Finanzmärkte sind in den letzten Jahren geradezu explodiert, ihr Personalbedarf ist außergewöhnlich hoch. Die Anzahl qualifi­ zierter Finanzfachleute liegt weit hinter diesem Bedarf. Hinzu kommt, daß zunehmend spezielles und spezialisiertes Bankwissen sowie die Kenntnis der neuesten Produkte und Entwicklungsten­ denzen notwendig ist. Da die Schulen und Universitäten diese Kenntnisse bisher nur im Ansatz vermitteln, müssen die Banken selbst diese Ausbildung übernehmen. Diese Schulungen sind sehr teuer und es können aus Kostengründen nur die geeigneten Kandi­ daten ausgebildet werden. Der Selektionsprozeß muß neben der generellen Eignung Spezial­ kenntnisse und (universelle) Einsatzmöglichkeit, aber auch Team­ arbeitsfähigkeit und den Stil des Hauses (corporate culture) be­ rücksichtigen .

Inhalt

1. Einleitung und Grundlagen.- 1.1. Die Rekrutierungslücke öffnet sich.- 1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise.- 1.3. Grundlagen.- 2. Führungskräftepolitik im Bankbetrieb als Kontext der Rekrutierung.- 2.1. Führungskräftepolitik als Bestandteil der Bankpolitik.- 2.2. Die Bedeutung der Führungskräftepolitik.- 2.3. Ziele. Träger und Zielgruppen der Führungskräftepolitik.- 2.4. Die Führungskräftepolitik im Wandel des Umfeldes.- 3. Rekrutierung Die Primäre Dimension der Führungskräftepolitik.- 3.1. Rekrutierung ist eine fundamentale und kontinuierliche Aufgabe.- 3.2. Rekrutierung als komplexes Subsystem der Führungskräftepolitik.- 3.3. Der Wandel von einer passiven zu einer aktiven Rekrutierungspolitik bei den Banken.- 4. Die Attraktion von Bewerbern als Strategische Dimension der Rekrutierungspolitik.- 4.1. Rekrutierungspolitik als Denkhaltung.- 4.2. Das Unternehmensimage im Rahmen der Rekrutierungspolitik.- 4.3. Plädoyer für eine Rekrutierungspolitik unter dem Primat des Handelns.- 4.4. Empirische Untersuchungen.- 4.5 Die selektive Attraktion.- 4.6. Ein Portfolio-Modell und das 4-A-Modell des Unternehmensimages als branchenübergreifende, theoretische Instrumente der Rekrutierungspolitik.- 5. Die Selektion von Bewerbern als Operative Dimension der Rekrutierungspolitik.- 5.1. Die Selektion als Entscheidungsprozess.- 5.2. Die Frage der unternehmens- oder branchenspezifischen Selektion von Führungsnachwuchs.- 5.3. Anforderungsprofile Schlüssel der Selektion.- 5.4. Anforderungen an Selektionsinstrumente die Gütekriterien.- 5.5. Stufen der Selektion.- 5.6. Das Assessment Center als umfassendes. ausgereiftes Selektionsinstrument.- 5.7. Fallstudien zum Assessment Center.- 5.8. Beurteilung der Implementationsfähigkeit des Assessment Centers alsSelektionsinstrument bei den Schweizer Grossbanken.