Bienen strukturieren ihre Zusammenarbeit nach instinktiven Regeln, das ist das Geheimnis der Nachhaltigkeit von Bienenstaaten. Dieter Schürer zeigt, was Manager bei der Arbeitsorganisation und beim Formulieren von Kooperationsregeln von den Bienen lernen können. Setzen Sie auf menschliche Grundbedürfnisse statt auf abstrakte Managementkonzepte für stressfreie, konstruktive Zusammenarbeit.

Inhalte:

• Organisieren wie die Bienen: flache Hierachien und flexible Strukturen.
• Kommunizieren wie die Bienen: kontaktfreudig, empathisch und aufmerksam.

• Probleme lösen wie die Bienen: Vorwarnsysteme nutzen und sofort handeln.

  Autorentext
  Dieter Schürer hat eine vielseitige berufliche Karriere durchlaufen. Nach einer Banklehre studierte er Rechtswissenschaften an der Universität Zürich. Anschließend war er 8 Jahre als Direktor von schweizerischen Verbänden tätig. 17 Jahre führte er eine eigene IT Firma in Frauenfeld, Schweiz, und gründete eine Firma in der gleichen Branche in Kanada, die er ebenfalls 5 Jahre leitete. Nach einem Ausflug zurück in die Bankenwelt als Direktor in einer großen Privatbank, wechselte er in eine IT-Firma, die sich auf Software im Bankenbereich konzentriert. 2001 begann Dieter Schürer mit der Imkerei als Hobby. Nach Weiterbildungen beriet er auch Imkerkollegen und führte Anfängerkurse durch. 4 Jahre leitete er das Ressort Honig und Qualitätsmanagement im schweizerischen Imkerverband.

  Klappentext

  SP

  Leseprobe
  Ohne Kontakt gibt es FührungsproblemeAuch wenn die Hierarchie stimmt und die richtigen Leute an dem besten Arbeitsplatz eingesetzt sind, an dem sie ihre individuellen Stärken ausspielen können, kann es zu Problemen in der Zielerreichung kommen. Menschen brauchen Kontakt untereinander und zwar nicht nur unter Gleichgestellten, sondern, ganz wichtig, auch mit den Vorgesetzten. Dieser Kontakt sollte möglichst authentisch und direkt erfahrbar sein. Was vom Einzelnen erwartet wird, muss begriffen, gesehen und gefühlt werden und nicht nur verstanden. Menschen zeichnen sich zwar durch eine besondere Intelligenz und die Führen und geführt werden Fähigkeit aus, mit dem Verstand abstrakte Inhalte verarbeiten zu können, aber Menschen sind, wie die Tiere, immer noch wesentlich vom Unterbewusstsein gelenkt. Dieses Unterbewusstsein wird durch die Sinne und die Gefühle gefüttert. Mit den Sinnen kann ich mir ein vollständigeres Bild von etwas machen. Nur wenn ich es begreifen (mit den Händen befühlen), schmecken und riechen (wenn ich jemanden nicht riechen kann, so mag ich ihn nicht) und sehen (z. B. sehe ich, ob Wort und unbewusstes Verhalten zueinanderpassen) kann und wenn diese Eindrücke mein Unterbewusstsein überzeugen konnten, dann kann ich mich auch mit dieser Sache oder diesem Plan identifizieren und ihn als meinen eigenen akzeptieren.Sie können sich nicht riechen", ich begreife das nicht" oder diese Sache schmeckt mir nicht" sind Aussagen, die auf den Gebrauch anderer Sinne hinweisen, als es das gesprochene Wort ist. Menschen nehmen durch die Nase feine Pheromone auf und diese steuern maßgeblich, ob wir jemanden riechen" können oder ihn eben ablehnen. Ein Kleinkind nimmt viele Sachen in die Hand und steckt sie in den Mund, um sie zu begreifen" und zu schmecken".Der Kontakt ist daher zentral in der Übermittlung von Ideen, Zielen und Aufträgen. Die Evolution des Bienenvolkes hat auch in dieser Beziehung über die Millionen von Jahren eine Auslese gemacht, wovon wir Menschen lernen können.

  Inhalt

  Vorwort

Natürliche Arbeitsteilung - Die Eignung bestimmt die Aufgabe

• Hierarchien
• Natürlicher Wechsel der Arbeitstätigkeiten
• Genetische und anerzogene Eignung Flexible Strukturen

• Anpassung an Aufgabenveränderungen
• Stellvertretungen
• Nachfolgeplanung
• Katastrophen als Chance zur Gesundung Sicherung des Wissens

• Wissenssysteme
• Skill Management Führen und geführt werden

• Ohne Kontakt gibt es Führungsprobleme
• Pheromone und Kommunikation
• Die Relativität der Führung
• Die Wirkung des Verhaltens der Vorgesetzten
• Laufende Informationen Optimale Größe der Organisation

• Vorteil der rechtzeitigen Aufteilung
• Personalfluktuationen
• Zusammenführen von Einheiten Stärke durch Mix der Eigenschaften

• Vielfalt gewinnt gegen Einheit
• Gute Eigenschaften sind schwierig zu erhalten
• Geplante Verbesserung der Qualität Leistung und Ruhe

• Viel leisten - viel ruhen Reservebildung

• Vorrat ist kein Selbstzweck Wechsel in der Führung

• Übergang von der alten zur neuen Führung
• Wichtigkeit des wechselnden "Hofstaates"
• Die Gefahren des Überganges
• Sofortige Ablösung, wenn die Chemie nicht stimmt
• Ausnahmen bestätigen die Regel - es gibt nur eine Führung
• Rasche Reaktion kann Prozess umkehren
• Wer zu lange wartet, wird bestraft Abschließende Worte