Das Supply Chain Management wird in der Literatur als vorerst letzte Stufe in der Entwicklung der Logistik bezeichnet. Es folgt meist strategischen Gesichtspunkten und lässt die Diskussion über Gewinn- und Kostengrößen häufig außer Acht. Dies resultiert aus der unangepassten Übernahme klassischer Controlling-Ansätze, die unternehmensübergreifende Aktivitäten ignorieren. Entsprechende Defizite sollen im Rahmen eines expliziten Supply Chain Controlling aufgegriffen werden, welches interorganisationale Größen und Prozesse erfassen kann und final für eine gerechte Verteilung der Vorteile einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette sorgt. Es zeigt sich, dass das Supply Chain Controlling in der Theorie und vor allem in der Praxis noch am Anfang der Entwicklung steht. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die bisherigen Entwicklungen darzustellen und kritisch zu diskutieren. Neben den Grundlagen, Aufgaben und Instrumenten des Supply Chain Controlling sollen vor allem sog. weiche Faktoren im Zusammenhang von Vertrauen und Kooperation zwischen den Supply Chain Partnern erörtert werden.

Leseprobe
Textprobe: Kapitel 3.3.2.2, Kooperation in der Supply Chain: Gemäß Meyer besteht die Charakteristik des SCC besonders im Hinblick auf die Kooperationsaufgabe in dem Gemeinsamen . Hierbei ist ein intensiver Datenaustausch notwendig, der auf einem hohen Maß an Vertrauen basiert. In Bezug auf das SCM ist das Controlling auf das logistische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen auszuweiten. So müssen gemäß Weber, Bacher und Groll nicht nur koordinationsbezogene Fragestellungen gelöst und material- und warenflussbezogene Dienstleistungen optimiert werden, sondern es ist erforderlich, rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen zur Zusammenarbeit zu bringen und den erfolgreichen Fortbestand der Kooperation zu sichern. Es ergeben sich ganz neue und ungewohnte Anforderungen von Netzwerkfähigkeit, Vertrauen, Gerechtigkeit und Macht. Weber macht im Zusammenhang der Kooperation von Supply Chain Partnern deutlich: Wer die unternehmensinternen Hausaufgaben des Logistik-Controlling nicht gemacht hat, scheitert am Supply Chain Controlling, noch bevor es angefangen hat. 3 Das SCC greift hier nämlich wesentlich auf die innerbetrieblichen Kosten-, Leistungs- und Erlösdaten zurück. Weber, Bacher und Groll betonen die Notwendigkeit von Instrumenten, die über das Logistik-Controlling hinausgehen und die speziellen Anforderungen der Supply Chain messen und bewerten können. Diese Instrumente sehen sie in dem Beziehungscontrolling und weisen in diesem Zusammenhang auch auf die Bedeutung eines Vertrauenscontrolling hin. Gleichzeitig erklären sie, dass diese Instrumente in der Praxis bisher keine oder nur unzureichende Anwendung finden. In der Literatur wird die große Bedeutung der Kooperationsaufgabe zwischen den Supply Chain Partnern erkennbar, jedoch sind sämtliche Ansätze von oder mit Weber verfasst worden. Diese Ansätze finden allgemeine Zustimmung unter den anderen Autoren, so dass hier bisher keine kritische Diskussion entstanden ist. 3.3.2.3, Messen von Kooperation: Richert sieht in dem System der selektiven Kennzahlen ein geeignetes Instrument, um Kooperation zu messen. Dieses aus drei Ebenen bestehende Kennzahlensystem, setzt sich zusammen aus der Supply Chain Ebene, der relationalen Ebene und der Unternehmensebene. Der Autor weist darauf hin, dass die relationale Ebene Kennzahlen beinhaltet, welche die Kooperation zwischen zwei Unternehmen messen können. Pfohl macht deutlich, dass zusätzlich zu den normalen Kennzahlen wie Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten einer unternehmensübergreifenden Supply Chain, das SCC auch Kennzahlen über die Intensität der Kooperation ermitteln muss. Hier weist er explizit auf das sog. Beziehungscontrolling hin. Dessen Aufgabe in der Definition von Kennzahlen und in der Suche nach Optimierungspotentialen besteht. Durch die intensive Untersuchung und Analyse von sog. Supply Chain Champions haben Thonemann, Behrenbeck, Diederichs et al. die Kooperation als wesentlichen Erfolgsfaktor identifiziert. Sie erkennen eine hohe Korrelation zwischen Supply Chain Kooperation und Supply Chain Leistung und weisen ausdrücklich auf die Kennzahl intensive informelle Kontakte zu Partnern hin. Weber differenziert zwischen Kooperationsintensität und Kooperationsqualität. Diese Perspektiven sollen in ein Controlling-Instrument, die sog. Balanced Scorecard integriert werden. Innerhalb der Perspektive Kooperationsintensität sollen die harten Faktoren gemessen werden. Diese werden in Form der Quantität und Qualität des Datenaustausches abgebildet, um zum einen die Art und Weise und zum anderen die Entwicklung der Zusammenarbeit der Supply Chain Partner darzustellen. Die Perspektive Kooperationsqualität soll die weichen Faktoren in die Balanced Scorecard integrieren. Hierbei stehen die Zufriedenheit und das Vertrauen der einzelnen Supply Chain Partner untereinander oder auch die Anzahl der ungelösten Konflikte, die mit Hilfe von Indizes gemessen werden sollen, im Vordergrund. Eine weite