Mehr als Mitarbeiterbindung - Organisationales Commitment in der IT-Beratung: Theoretische Grundlagen, Handlungsfelder und Ansatzpunkte

IT-Beratung ist häufig vor allem eines: Arbeit in Entgrenzung. IT-Berater arbeiten meist fern des eigenen Zuhauses und oft mit hoher Arbeitsintensität. Sie erbringen wissensintensive Dienstleistungen für andere Unternehmen und stehen dabei im Fokus des Leistungserstellungsprozesses. Ihre Fähigkeiten sowie ihr Engagement determinieren die Qualität der Ergebnisse und damit den Unternehmenserfolg. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und des zu beobachtenden Wertewandels gewinnt das Thema Mitarbeiterbindung daher auch für Unternehmen der IT-Beratung immer mehr an Bedeutung.
Organisationales Commitment geht dabei aber über den Aspekt der reinen Bindung durch Anreizsysteme hinaus. Es gilt auch als Dimension nicht-struktureller Führung, das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeiter in den IT-Projekten auf die Unternehmensziele auszu-richten.
Dieses Buch zeigt auf, wie wichtig Commitment dabei gerade für (IT-)Beratungsunternehmen ist. Dazu werden, nach einem theoretischen Zugang zum Konstrukt des organisationalen Commitments und der Beschreibung dieser besonderen Branche, die Vorteile hohen Commitments aufgezeigt und handlungspraktische Empfehlungen für die Ebenen 'Organisation', 'Führung' und 'Projekttätigkeit' speziell für Beratungsunternehmen erarbeitet.

Autorentext

Christine Sayegh, Jahrgang 1967, Dipl.-Ingenieurin (FH) und Master of Arts (TU), arbeitet seit vielen Jahren als Senior Consultant im Bereich der SAP-Implementierung für verschiedene Unternehmensberatungen, sowohl als Beraterin als auch als Team- und Teilprojektleiterin. Ihre Leidenschaft für Menschen in Organisationen und ihre Überzeugung, dass erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung die gelungene Integration wertschöpfender Prozesse sowie Organisations- und Personalentwicklung benötigt, waren Anstoß ein berufsbegleitendes Studium der Personalentwicklung aufzunehmen, das sie 2014 mit dem akademischen Grad M.A. und der Bestnote abschloss. Einen Schwerpunkt bildete dabei die Verknüpfung der neuesten theoretischen Erkenntnisse in die Praxis von Beratungsunternehmen. Die Förderung des organisationalen Commitments erscheint der Autorin dabei als ein wesentliches Handlungsfeld für Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen in Unternehmen dieser Branche - denn jenseits von Chargeability und Utilization , liegen hier ihrer Ansicht nach (Leistungs-)Potenziale brach, die speziell für IT-Beratungen von hoher Relevanz sind.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 4.1, BEDEUTUNG UND AUSWIRKUNGEN ORGANISATIONALEN COMMITMENTS AUF DIE ORGANISATION:
Geringe Fluktuation und geringer Absentismus, Steigerung der Leistung und der Kundenzufriedenheit, erhöhtes Engagement innerhalb der rollenspezifischen Anforderungen (sogenanntes In-Role-Verhalten) sowie Extra-Rollenverhalten (Engagement über das Geforderte hinaus) gelten als erwünschte Auswirkungen organisationalen Commitments und werden als wesentliche Verhaltensweisen betrachtet, die die Effektivität der Organisation bestimmen. Auch die Bereitschaft von Mitarbeitern, Veränderungsprozesse im Unternehmen "mitzugehen" und zu unterstützen, kann durch organisationales Commitment erklärt werden.
Im Folgenden sollen v. a. diejenigen erwünschten Effekte besprochen werden, die der Autorin für Unternehmen der IT-Beratung besonders relevant erscheinen.
Zu den häufig untersuchten negativen Konsequenzen (im Sinne negativer Korrelation) gehören unerwünschte Fluktuation und freiwilliger Absentismus. In der IT-Beratung stellen die Berater die wichtigste Ressource dar: Sie verfügen über die erfolgskritischen Faktoren wie Wissen, Beziehungen und Reputation."Das erfolgreiche 'Dienen' und 'Leisten' setzt voraus, dass Mitarbeiter vorhanden sind, die dies voller Überzeugung und mit viel Engagement tun. Die Mitarbeiter im Allgemeinen und die Qualität ihrer Leistungen im Besonderen sind die entscheidenden Faktoren, wenn es darum geht, sich mit Dienstleistungen am Markt zu etablieren und dauerhaft zu behaupten".
zumal in einem Bereich, in dem der Konkurrenzdruck um neue Projekte von Jahr zu Jahr zunimmt. Die Problematik der Fluktuation in der IT-Beratung besteht, neben z. T. beträchtlichen Personalbeschaffungskosten , in dem Verlust von Beratungskompetenzen, Kundenbeziehungen und personengebundenem Wissen, der Grundlage des Unternehmenserfolgs eines jeden Beratungshauses. Dies ist dann besonders schmerzlich, wenn Berater zu einem anderen Beratungsunternehmen wechseln. Der Druck auf die verbleibenden Berater, "Umsatz zu generieren" steigt, wodurch deren Motivation und Zufriedenheit in Folge sinken kann. Weiterhin können die negativen Konsequenzen einer hohen Fluktuation in reduziertem Geschäftswachstum bestehen, dadurch, dass Aufträge nicht angenommen werden können, sowie in weiteren Opportunitätskosten wie z. B. verloren gegangene Projekte durch fehlende oder mangelhafte Beraterkompetenzen im Vertriebsprozess. Bei einem bereits eingespielten Projektteam kann die (Zusammen-)Arbeit durch das Ausscheiden und Neubesetzen zunächst gestört werden, sofern es überhaupt möglich ist, den ausscheidenden Berater zu ersetzen. Ein Projekt kann auch insofern "leiden", als dass durch die (ggf.) abnehmende Produktivität des ausscheidenden Beraters und eine zunächst geringere Leistung eines neu eingesetzten Beraters, Projektmeilensteine nicht zeit- und/oder qualitätsgerecht erreicht werden können, was wiederum zu erhöhtem Druck auf das Projektteam führt. Dies alles kann dazu führen, dass die Reputation des Unternehmens leidet. Scheiden innerhalb eines kurzen Zeitraums mehrere angesehene und respektierte Beraterkollegen aus dem Unternehmen aus, so kann dies auch zu negativen Auswirkungen auf die Motivation der verbleibenden Berater, oder gar zu einem "Schneeballeffekt" führen, der darin mündet, dass immer mehr Berater das Unternehmen verlassen.
Aber nicht nur die bereits vollzogene "äußerliche Kündigung" ist problematisch. Im Vorfeld dieser finden i. d. R. bereits Rückzugsprozesse im Sinne einer inneren Kündigung statt, die sich negativ auf das Leistungsverhalten und die Projektarbeit auswirken können; z. B. in einer geringeren Kooperationsbereitschaft, in vermehrten Unzufriedenheitsäußerungen gegenüber anderen Kollegen aber auch Kundenmitarbeitern und/oder im sogenannten "Dienst nach Vorschrift".
Die Befundlage zum Zusammenhang zwischen Kündigungsabsicht und Commitment sowie zwischen tatsächlicher Fluktuation und