Würden Sie einen Silber-Barren im Wert von mehreren Hundert Euro liegen lassen, wenn Sie merken, dass er Ihnen auf den Boden gefallen ist ? Oder würden Sie hoffen, den gleichen Silber-Barren oder sogar einen Gold-Barren irgendwo am Boden wiederzufinden? Unlogisch und unsinnig? Genauso handeln viele Unternehmen, wenn ihre Kunden abwandern.
Aktuell müssen sich weltweit viele Unternehmen mit den Grenzen ihrer Expansion auseinandersetzen. Wachstum ist vielfach nur noch über Marktanteilsgewinne auf Grundlage von Übernahmen oder Fusionen zu bewerkstelligen. Speziell in der Theorie, aber auch in der Praxis hat schon seit 1985 ein grundsätzliches Umdenken stattgefunden. Strategien und Maßnahmen zur kostenintensiven Akquisition neuer Kunden standen bis dahin im Zentrum der Marktbearbeitung. Die Anbieter haben sich seitdem verstärkt um einen dauerhaften Aufbau und die Pflege ihrer Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden bemüht. So stehen heute die Themen des Churn Managements im Vordergrund.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3, Empirische-KRM-Forschung:
Die empirische Kundenrückgewinnungs-Forschung widmet sich den empirischen Arbeiten, die nach den KRM-Phasen geordnet dargestellt werden.
KRM-Zielsetzung / Phase 1:
Es liegen kaum empirische Analysen zu den KRM-Zielen vor. Die Autoren Keaveny (1995) und Tax / Brown / Chandrashekaran (1998) gehen in ihren empirische Studien eher auf Prozessziele des Kundenrückgewinnungsmanagements ein.
Abwanderungs-Analyse / Phase 2:
Der Ablauf der Kundenabwanderung, der zwei Arten der Auslöser umfasst (ursprünglich / final), gilt als Grundlage einer jeden Kundenabwanderungsanalyse. In der Forschung besteht Übereinstimmung darüber, dass sich die Abwanderung über verschieden lange Zeithorizonte (Tage bis Monate) ausdehnen kann. Dieser Effekt erschwert grundsätzlich die Identifikation des Abwanderungs-Prozesses.
Des Weiteren ist meist nicht ein initialer Auslöser, sondern die Summe von auslösenden Momenten zu beobachten. Im Mittelpunkt dieser Erkenntnis steht der Fakt, dass die Beendigung einer Kunden-Anbieter-Beziehung eine bedeutende Entscheidung für jeden Kunden bedeutet. Unterstützt wird dieser Vorgang, wenn es sich um einen Vertrag handelt (z.B. Telekommunikationsverträge, Versicherungsverträge). Prinzipiell bedeutet dies, dass sich Kunden nicht schon nach dem Eintreten eines einzigen Problems für eine Abwanderung entscheiden.
Identifikation abgewanderter Kunden:
Eine Schätzung bezüglich des Aktivitätsniveaus des Kunden wird bei Geschäftsbeziehungen herangezogen, die nicht auf einem Anbieter-Nutzer-Vertrag basieren. Ein vorher festgelegtes Niveau an Kundenaktivität bestimmt dabei, welche Kunden als abgewandert gelten und welche nicht. Die andere Art und Weise, Kunden als abgewandert zu identifizieren, ist die Verwendung von Daten, die sie als explizit abgewandert kennzeichnen (z.B. die ausgesprochene Kündigung).
Abwanderungsgründe:
Als Abwanderungsursache werden hauptsächlich drei Gründe genannt:

• Die Preispolitik des Unternehmens.
• Die Nichteinhaltung von zugesagten Attributen.
• Das fehlerhafte Verhalten von Unternehmensmitarbeitern.
  Daneben gibt es natürlich eine extrem große Menge an spezifischen Abwanderungsgründen, die jedoch meist unter diesen drei Hauptgründen zusammengefasst werden können. Als Abwanderungsgrund Nummer eins wird bei mehreren Wissenschaftlern die Preispolitik genannt.
  Segmentierung der Kunden:
  In Bezug auf die Kundensegmentierung im KRM können mehrere empirische Studien herangezogen werden. Sieben segmentiert die Kunden dabei wie folgt:
• Die Länge der Anbieter-Kunden-Beziehung.
• Die Stärke, mit der der Kunde in die Geschäftsbeziehung einbezogen ist.
• Das Alter der Kunden.
• Der Wunsch nach Abwechslung (variety seeking).
  Pick wiederum unterteilt die Kunden nach der Wahrscheinlichkeit der Wiederaufnahmebereitschaft. Diese Kunden zeichnen sich durch eine geringe Stabilität ihrer Abwanderungsgründe aus.
  Die dritte Form der Kunden-Segmentierung im Kundenrückgewinnungsmanagement stellt die Unterteilung nach den Erwartungen der Kunden dar. Wie Pick (2009) ausführt, haben z.B. Kunden aus der Telekommunikation dezidierte Annahmen und Erwartungen bezüglich der Rückgewinnungsaktivitäten der Unternehmen. Die erwarteten Maßnahmen sind dabei wie folgt zu differenzieren:
• Die Wiedergutmachung bzw. der Umtausch des Produkts.
• Entschuldigung des Verursachers, also des Unternehmens.
• Rabatte oder Gutscheine.
  Die Reihenfolge der erwarteten Maßnahmen ist insbesondere vor dem Hintergrund der am geringsten empfundenen Wichtigkeit von Rabatten oder Gutscheinen interessant. Unternehmen sollten dies bei der Gestaltung ihres Kundenrückgewinnungs-Prozesses berücksichtigen.
  KRM-Aktivitäten / Phase 3:
  Das Gespräch mit dem Kunden (persönlich oder telefonisch) scheint unter den Kundenrückgewinnungs-Aktivitäten am besten geeignet. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass ein individuelles Angebot (abgestimmt auf