Am Beispiel der DB Systems der Deutschen Bahn entwickelt der Autor Tools, um Konzern-Unternehmen und ihre Organisation zu diagnostizieren. Sie sollen helfen, Fehlentwicklungen - etwa in der Umsatzentwicklung - frühzeitig zu erkennen. Aufbauend auf den Ergebnissen zeigt er Optionen zur Problemlösung in Führung, Management, Kultur und Organisation auf. Um eine neue interne Strategie zu festigen, geht Glazinski auf unternehmensweite Netzwerkentwicklung, auf Aktionsmatrixen aufbauende Trainingsmaßnahmen sowie u. a. auf Monitoring und Controlling von Entwicklungsprozessen in Unternehmen ein. Der Autor ergänzt seine Vorschläge durch Benchmarkanalysen und Praxisbeispiele aus anderen Unternehmen und Branchen.

Am Beispiel der DB Systems entwickeln die Autoren Tools, um Konzern-Unternehmen und ihre Organisation zu diagnostizieren. Sie sollen helfen, Fehlentwicklungen - etwa in der Umsatzentwicklung - frühzeitig zu erkennen und abzubauen.

Vorwort
Ein praxiserprobtes Frühwarnsystem zur zielgerichteten, inneren Unternehmensentwicklung

Autorentext
Prof. Dr. Bernd Glazinski ist Professor für Wirtschaftspsychologie und Personalmanagement an der FH Köln. Darüber hinaus wirkt er als Vorstand der MSA Management System Anwendung AG.

Inhalt

1. Positionierung der Unternehmensentwicklung in der Konzernmarktstruktur.- 1.1. Einführung.- 1.2. Verhaltensänderungen sind notwendig aber wie und wodurch?.- 1.3. Organisationsentwicklung unter einem systemischen Fokus.- 1.4. Risiken der Unternehmensentwicklung.- 1.5. Ansatzpunkt der inneren Unternehmens- und Organisationsentwicklung.- 2. Strategieableitung und Transferplanung.- 2.1. Von der Idee zur Umsetzung Rahmenbedingungen der Realisierung von Strategien.- 2.2. Strategieableitung.- 2.3. Rolle der Unternehmensentwicklung.- 2.4. Architektur des Unternehmensentwicklungsprozesses.- 2.5. Organisatorische Auswirkungen.- 3. Organisationsdiagnostik Instrumente und Methoden.- 3.1. Innere Organisationensentwicklung als Training zur Fitness.- 3.2. Logik & Dynamik von Organisationen.- 3.3. Entwicklung eines Modells der Unternehmensentwicklung.- 4. Kennzahlen und Performance Indikatoren im Unternehmensentwicklungsprozess.- 4.1. Definition von Kennzahlen und Kennwerten.- 4.2. Mögliche Universen von Kennzahlen.- 4.3. Kennzahlen.- 4.4. Wie entstehen Kennzahlen.- 4.5. Bewertung von Kennzahlen.- 4.6. Kennzahlen im Kontext von Phasen der Unternehmensentwicklung.- 4.7. Kennzahlensysteme Stärken und Schwächen.- 5. Systematische Auswahl strategischer Optionen der Unternehmensentwicklung situationskongruentes Transfermanagement.- 5.1. Portfolio-Analyse als Methode der Identifikation von Themenschwerpunkten.- 5.2. Interventionsebenen.- 5.3. Entwicklungsdesign Anlage und Entwicklung des Gesamtsettings.- 6. Strukturelle Verankerung der Bereichsentwicklung in der Gesamtorganisation: Netzwerkbildung im Kontext von Kommunikation, Information und Zusammenarbeit Strategien.- 7. Exkurs: Durchdringung der Organisation ökonomische Optimierung vonProzessen und Verhalten: Warum man Dinge versteht und trotzdem nicht tut.- 7.1. Irrationalität versus Rationalität.- 7.2. Phänomenologie des Widerstands.- 7.3. Symptome sind nicht identisch mit den Ursachen.- 8. Entwicklung einzelner Organisationseinheiten als Träger dynamischer Entwicklungsprozesse auf der internen Mikroebene Positionierung und Rolle des mittleren Managements.- 8.1. Repräsentant.- 8.2. Katalysator.- 8.3. Multiplikator.- 8.4. Coach.- 8.5. Monitoring.- 8.6. Bereichsübergreifende Kontakte.- 9. Programmatische Gestaltungselemente in situativen Kontexten anhand konkreter Beispiele.- 9.1. Unternehmenshistorie.- 9.2. Off-, On-, Into-, Onto-Maßnahmen etc.- 9.3. Portfolioanalyse in Identifikation von Handlungsfeldern nach Kontextdimensionen.- 9.4. Programmbeispiel Bereich.- 10. Führung und Management von Unternehmensentwicklungsprozessen.- 10.1. Das Change-Paradoxon.- 10.2. Unternehmensinterne Expertise und Beratungsformen.- 10.3. Erfolgreiche Führung von Prozessen der Unternehmensentwicklung: einige Grundannahmen.- 10.4. Funktion und Rolle: Steuerung von Veränderungsprozessen im Spannungsfeld von Ergebnisorientierung und Selbstorganisation.- 10.5. Beispiel: Entwicklung der persönlichen und intra-individuellen Projekt- und Prozessmanagement-Kompetenz durch strukturell gesteuerte Autonomie.- 10.6. Die Rolle des externen Beraters: Nutzen und Grenzen.- 10.7. Beispiel: Entwicklung der Kompetenz situativer Rollendistanz.- 10.8. Führung und Management von Prozessen der Unternehmensentwicklung: eine Zusammenfassung erfolgskritischer Parameter.- Literatur.- Stichwortverzeichnis.- Der Autor.