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Deckungsbeitragsrechnung in Filialbankorganisationen

  • Kartonierter Einband
  • 308 Seiten
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1m Zuge zunehmender Marktorientierung der Universalbanken ist in den vergangenen Jahren intensiv dariiber diskutiert worden, ob di... Weiterlesen
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Beschreibung

1m Zuge zunehmender Marktorientierung der Universalbanken ist in den vergangenen Jahren intensiv dariiber diskutiert worden, ob die traditionelle produktorientierte oder die kundenorientierte Or ganisationsform die unter Marketing-Aspekten vorziehenswiirdige sei. Nachdem diese Diskussion zugunsten der kundenorientierten Organisationsform als weitgehend abgeschlossen angesehen werden kann, hat PUnke (Kapitalsteuerung in Filialbanken, Dr. Gabler Verlag, Wiesbaden 1975) eine Untersuchung dariiber angestellt, in welcherOrganisationsform das Problem einer optimalen Verteilung der Liquiditat auf die Filialen besser gelost werden kann. Riedesser behandelt mit dem internen Rechnungswesen als Fiihrungs instrument einen weiteren wichtigen Teilaspekt der alternativen Auf bauorganisationen. Er weist nach, daf3 die Aussagefahigkeit von Un terlagen aus der Kosten- und Erlosrechnung fUr geschaftspolitische Entscheidungen inhohem Maf3e durchdie Organisationsstruktur eines Kreditinstituts bestimmt wird. Insbesondere sind es die bei produkt orientierter und kundenorientierter Aufbauorganisation unterschied lich starken Verbundwirkungen im Produktions- und Absatzbereich einer Bank, welche die Aussagefahigkeit einer Kosten- und ErlOs rechnung als Instrument der Entscheidungs- und Verantwortungs rechnung einzuschranken vermogen. In der Arbeit - einer von der Fakultat der Abteilung Wirtschafts wissenschaft der Ruhr-Universitat Bochum im Sommersemester 1975 angenommenenDissertation - wird damit ein wichtiger Beitrag zu einer in der Kreditwirtschaft aktuellen Frage geleistet. In vielen lnstituten aller Bankengruppen ist man bestrebt, die Organisation marktorientiert umzustellen. Bei dieser Umstellung handelt es sich regelmaf3igum eine elementare Neuordnung, die in schwierigen und zeitaufwendigen Prozessen bis zu den Mitarbeitern in den Zweig stellen durchgesetzt werden muf3.

Inhalt

1. Kapitel Einführung in die Problemstellung der Untersuchung.- 1. Abschnitt: Die Auflösung von Verbundwirkungen als Problem der Kostenrechnung und Organisation.- 2. Abschnitt: OrganisatorischeKonsequenzen des Marketing in Kreditinstituten.- 1. Die horizontale Dezentralisation in der marktorientierten Bankorganisation.- 2. Die vertikale Dezentralisation in der marktorientierten Bankorganisation.- 3. Abschnitt: Der Zusammenhang von Bankkostenrechnung und marktorientierter Bankorganisation als Gegenstand der Untersuchung.- 4. Abschnitt: Der Stand der Diskussion in der betriebswirtschaftlichen Literatur.- 5. Abschnitt: Gang der Untersuchung.- 2. Kapitel Das Grundmodell einer Universalbank.- 1. Abschnitt: Die Kombination der bankbetrieblichen Einsatzfaktoren bei der Leistungserstellung.- 2. Abschnitt: Die Kundenstruktur und die Marktleistungen der Leistungsgruppen.- 3. Abschnitt: Die Erfolgselemente des technischen und des finanziellen Bereichs.- 1. Die Kostenarten.- 2. Die Erlösarten.- 4. Abschnitt: Die Konkretisierung der alternativen Konzeptionen einer marktorientierten Bankorganisation.- 1. Gemeinsamkeiten der alternativenOrganisationsformen.- 2. Die Divisionalisierung in der produktorientierten Bankorganisation: Modellbank vom Typ A.- 3. Die Divisionalisierung in der kundenorientierten Bankorganisation: Modellbank vom Typ B.- 3. Kapitel Die vertikalen Zielkomplementaritäts- und Zielkonkurrenzbeziehungen in der produkt- bzw. kundenorientierten Divisionalisierungskonzeption.- 1. Abschnitt: Organisationsziel und Zielsetzungsprozeß.- 1. Das langfristige Organisationsziel.- a) Monovariables oder multivariables Organisationsziel.- b) Extremierungsregel und Anspruchsanpassungstheorie.- 2. Das kurzfristige Organisationsziel.- a) Zum Problem der Fristenkonsistenz.- b) Die tabellarische Erfassung der Zielkomponenten in der Plan-Bilanz und Plan-Gesamtbetriebskalkulation.- c) Die Formulierung des kurzfristigen Organisationsziels.- 3. Die Planung des Organisationsziels und der daraus abgeleiteten Zielvorgaben im Budgetierungsprozeß.- 2. Abschnitt: Die Darstellung der vertikalen Zielbeziehungen in der Übersicht.- 3. Abschnitt: Die Schwierigkeiten bei der Vorgabe des Gewinnziels im Controller- und Betriebsbereich.- 4. Abschnitt: Die Schwierigkeiten bei der Vorgabe der Zielkomponenten Gewinn und Marktanteile in den Divisionen des Marktbereichs.- 1. Die Voraussetzungen für die Vorgabe des Gewinns oder der daraus ableitbaren Zielkomponenten in den Divisionen des Marktbereichs.- a) Unterschiedliche Konsequenzen der Vorgabe eines Gewinn- oder Erlösziels für die Delegierbarkeit von Entscheidungen - dargestellt am Beispiel des Dienstleistungsgeschäfts in der produktorientierten Sparte "Zahlungsverkehr".- b) Unterschiedliche Konsequenzen der Gewinnvorgabe oder Kostenbudgetierung für die Delegierbarkeit von Entscheidungen - dargestellt am Beispiel des Einlagengeschäfts der produktorientierten Sparte "Kapitalanlagen".- (1) Die Beschränkung der Entscheidungsdelegation bei der Vorgabe eines starren Zinskostenbudgets.- (2) Die Beschränkung der Entscheidungsdelegation bei der Vorgabe eines flexiblen Zinskostenbudgets.- (3) Ergebnis und Konsequenzen für die Definition der Zielvorgabe im Einlagengeschäft.- c) Unterschiedliche Konsequenzen der Vorgabe eines Gewinnziels oder eines nicht saldierten Kosten- und Erlösziels für die Delegierbarkeit von Entscheidungen - dargestellt am Beispiel der kundenorientierten Sparte "Lohn- und Gehaltsempfänger".- (1) Zur Definition der Zielvorgabe bei gleichzeitiger Zuständigkeit für das Einlagen-, Kredit- und Dienstleistungsgeschäft.- (2) Einschränkungen der Entscheidungsdelegation und Zielkorrekturen aufgrund der Sonderheit von Dienstleistungen.- aa) Der Zielkonflikt beim Angebot "verlustbringender" Dienstleistungen.- bb) Probleme einer konsistenten Zielvorgabe für das Dienstleistungsgeschäft.- cc) Die Entscheidungsdelegation im Management by Objectives mit und ohne Gewinnziel.- d) Abschließende Beurteilung der Entscheidungsdelegation bei den diskutierten Zielvorgabesystemen.- 2. Die Voraussetzungen für die Vorgabe von Marktanteilskomponenten in den Divisionen des Marktbereichs.- a) Zeitbezug und Meßbarkeit von Marktanteilen.- b) Der dezentrale Einsatz der absatzpolitischen Instrumente als Voraussetzung der Verfolgbarkeit von Marktanteilen in den Divisionen.- (1) Die Preispolitik.- (2) Die Absatzmethode.- aa) Die Festlegung der Absatzmethode als strategische Entscheidung der Geschäftsleitung.- bb) Zur Delegierbarkeit von taktischen Entscheidungen im Rahmen des vorgegebenen Vertriebssystems.- cc) Zur Delegierbarkeit von Entscheidungen über den Einsatz der Vertriebspersonen im Rahmen der vorgegebenen Absatzform.- dd) Zur Delegierbarkeit von Entscheidungen über die Nutzung der vorgegebenen Absatzwege.- ee) Zusammenfassung.- (3) Die Produktgestaltung.- aa) Die Sortimentsgestaltung als strategische Entscheidungsaufgabe der Geschäftsleitung.- bb) Zur Beeinflußbarkeit der Produktqualität in den Divisionen des Marktbereichs.- (4) Die Werbung.- (5) Zusammenfassung.- 5. Abschnitt: Zur partiellen Inkonsistenz der vertikalen Zielbeziehungen.- 1. Die von der Divisionalisierungskonzeption unabhängigen partiellen Zielkonflikte.- 2. Die von der Divisionalisierungskonzeption abhängigen partiellen Zielkonflikte.- 3. Organisations- und/oder Sektoraizielanpassung als Reaktion auf partielle Zielkonflikte.- 6. Abschnitt: Zusammenfassung und Zwischenergebnis.- 4. Kapitel Die aus dem innerbetrieblichen Teilleistungsverbund resultierenden horizontalen intersektoralen Zielbeziehungen und deren Konsequenzen für die Realisierbarkeit der diskutierten Divisionalisierungskonzeptionen.- 1. Abschnitt: Zur Bewertung der innerbetrieblichen Leistungen mit entscheidungsorientierten Verrechnungspreisen.- 2. Abschnitt: Ein Vergleich des innerbetrieblichen Teilleistungsverbunds im technischen Bereich der produkt- bzw. kundenorientierten Divisionalisierungskonzeption.- 1. Der Umfang des innerbetrieblichen Leistungsaustausches.- 2. Die Schwierigkeiten der dezentralen Absatzsteuerung als Folge der Besonderheiten des banktypischen Leistungserstellungsprozesses.- 3. Zur Bewertung des innerbetrieblichen Leistungstransfers im technischen Bereich.- 3. Abschnitt: Ein Vergleich des innerbetrieblichen Teilleistungsverbunds im finanziellen Bereich der produkt- bzw. kundenorientierten Divisionalisierungskonzeption.- 1. Eine Gegenüberstellung der Kapitalströme in den diskutierten Divisionalisierungskonzeptionen.- 2. Die aus der Abhängigkeit von Teilkapazitäten des finanziellen Bereichs resultierende Notwendigkeit einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.- a) Die leistungsverwertungsorientierte Kapitalabgabekapazität.- b) Die leistungserstellungsorientierte Kapitalabgabe-k apa zität.- c) Die leistungserstellungsorientierte Kapitalannahmekapazität.- d) Die leistungsverwertungsorientierte Kapitalannahmekapazität.- 3. Zur Bewertung des innerbetrieblichen Leistungstransfers im finanziellen Bereich.- a) Die Konsequenzen aus der Abhängigkeit der finanziellen Teilkapazitäten für die Bewertungder innerbetrieblichen Wertleistungen.- b) Der kybernetische Ansatz von Plinke zur Bewertung der innerbetrieblichen Wertleistungen.- (1) Darstellung des Ansatzes.- (2) Einkritischer Vergleichdes Ansatzes von Plinke mit traditionellen heuristischen Verfahren zur Bestimmung von Lenkpreisen.- c) Notwendige Ergänzungen im Ansatz von Plinke zur Bewertung der innerbetrieblichen Wertleistungen.- (1) Zur Berücksichtigung des internen Verrechnungsfaktors.- (2) Das Problem der Zurechnung von Risikokosten.- (3) Die Berücksichtigung des Zusammenhangs zwischen zentral disponierten Liquiditätsreserven und der dezentralen Kapitalallokation.- (4) Die Vereinbarkeit von multivariablen Subzielen mit dem Verrechnungspreissystem.- d) Die Steuerungsfunktionen der Verrechnungspreise.- e) Ergebnis.- 4. Zur Verrechnung von Leistungen der zentralisierten Barzahlungskassen zu Lasten der produkt- bzw. kundenorientierten Divisionen.- 4. Abschnitt: Die Ableitung von Zielvorgaben für den Controller- und Betriebsbereich.- 1. Zur kurzfristigen Steuerung der Kapazitätsnutzung von Controller- und Betriebsbereich.- 2. Die Abhängigkeit der langfristigen Kapazitätsentwicklung in den Zentralabteilungen von der dezentralen Absatzpolitik.- 3. Der Aussagewert der Kostenträgerkalkulation für die denzentrale Steuerung der Absatzpolitik.- 4. Ergebnis.- 5. Abschnitt: Abschließende Beurteilung der diskutierten Divisionalisierungskonzeptionen unter dem Aspekt des innerbetrieblichen Teilleistungsverbunds.- 5. Kapitel Die aus dem Absatzverbund resultierenden intersektoralen Zielbeziehungen und deren Konsequenzen für die Realisierbarkeit der diskutierten Divisionalisierungskonzeptionen.- 1. Abschnitt: Die Vernachlässigung von Verbundwirkungen bei der Zurechnung der Erlöse auf verschiedenen Abstraktionsebenen.- 2. Abschnitt: Die Schwierigkeiten der Erlösverrechnung zwischen produktorientierten Sparten.- 3. Abschnitt: Organisatorische Konsequenzen bei der Auflösung des Erlösverbunds.- 6. Kapitel Abschließende Bemerkungen zur Gestaltung der kundenorientierten Divisionalisierung in Kreditinstituten.- 1. Abschnitt: Die Ableitung von intradivisionalen Zielvorgaben aus dem Sektoralziel.- 1. Die Zielvorgabe der Kontakter.- 2. Die Einbeziehung der regionalen Verantwortungsbereiche in das Zielvorgabesystem.- 2. Abschnitt: Die Verantwortungs- und Entscheidungsrechnungen der kundenorientierten Divisionen - dargestellt am Beispiel der Division für die Privatkundschaft.- 1. Die Grundrechnung mit relativen Einzelkosten und -erlösen als Basis für die dezentralen Verantwortungsund Entscheidungsrechnungen.- 2. Die Zielvorgabe der Division für die Privatkundschaft.- a) Die Ableitung des Erfolgsbudgets.- (1) Die Berücksichtigung des innerbetrieblichen Austauschs von Betriebsleistungen im Erfolgsbudget.- (2) Die Berücksichtigung des innerbetrieblichen Austauschs von Wertleistungen im Erfolgsbudget.- (3) Das Erfolgsbudget der Division für Privatkundschaft.- b) Die Ergänzung des Erfolgsbudgets durch das Bestandsbudget.- 3. Die Auswertung der dargestellten Bankkalkulation in den Verantwortungs- und Entscheidungsrechnungen.- a) Zur Interpretation des Zielerreichungsgrads - die Verantwortungsrechnung.- b) Die Steuerung der dezentralen Absatzpolitik - die Entscheidungsrechnung.- (1) Dienstleistungen im Zahlungsverkehr.- (2) Wertleistungen im Aktivgeschäft.- Zusammenfassung der Ergebnisse.

Produktinformationen

Titel: Deckungsbeitragsrechnung in Filialbankorganisationen
Autor:
EAN: 9783409430517
ISBN: 978-3-409-43051-7
Format: Kartonierter Einband
Herausgeber: Gabler Verlag
Genre: Betriebswirtschaft
Anzahl Seiten: 308
Gewicht: 533g
Größe: H244mm x B170mm x T16mm
Jahr: 1977
Auflage: 1977

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