Kann der Führungsstil von Vorgesetzten den Berufserfolg von MitarbeiterInnen positiv beeinflussen? Berufserfolg wird im Allgemeinen in objektiven und subjektiven Berufserfolg differenziert, wobei hier vorrangig der subjektive Berufserfolg im Fokus lag. Besonders betrachtet wurden die Facetten Karrierezufriedenheit, aufstiegsbezogene Selbstwirksamkeit und der Karriereerfolg. Es wurde erwartet, dass aufstiegsförderliche Führung einen über transformationale Führung hinausgehenden positiveren Effekt auf den subjektiven Berufserfolg zeigt.
Die empirische Basis bildeten Daten einer Längsschnittuntersuchung von 581 MitarbeiterInnen aus 23 Unternehmen. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden Befragungen zu Arbeitsbedingungen, zum Verhalten der Vorgesetzten, zur Aufstiegskompetenz sowie zu dem empfundenen Berufserfolg durchgeführt.
Es wird diskutiert, inwieweit die Spezifika der Führungsstile hinsichtlich deren Greif- und Erlernbarkeit für Führungskräfte definiert werden können. Die Annahme des positiveren Zusammenhanges des Berufserfolges zu aufstiegsförderlicher Führung wurde in den Analysen bestätigt.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 2.3, Aufstiegsförderliche Führung und Berufserfolg:
Die in diesem Abschnitt beschriebene aufstiegsförderliche Führung wurde 2012 von Korek und Rigotti konzipiert und zeichnet sich durch ihre Spezifität und Greifbarkeit aus. Sie setzt sich aus den vier karriereförderlichen Dimensionen Delegation, Feedback, Förderung und Vertrauen zusammen, welche von Führungskräften als konkrete Verhaltensweisen für die Arbeit mit MitarbeiterInnen zugunsten deren beruflichen Erfolgen eingesetzt werden können (Korek & Rigotti, 2012). Korek und Rigotti (2012) sehen es als unabdingbar an, die berufliche Entwicklung von MitarbeiterInnen durch Kompetenzerwerb und die Vermittlung von aufstiegsrelevantem Wissen zu fördern. Diese Wissensvermittlung kann durch die Führungskräfte selbst oder auch durch die Teilnahme an speziellen Seminaren erfolgen. Mit der steigenden Kompetenz der MitarbeiterInnen werden diese zum Aufstieg in höhere Positionen befähigt. Damit einhergehend steigt der subjektiv wahrgenommene Berufserfolg der MitarbeiterInnen, objektive Kriterien wie Gehaltserhöhungen oder Änderungen in der Position im Unternehmen sind weitere Erfolgsindikatoren. Die Autoren fokussieren dabei das Anwenden der karriereförderlichen Verhaltensweisen durch die Führungskräfte in der täglichen Interaktion mit den MitarbeiterInnen.
Im Folgenden werden die Dimensionen aufstiegsförderlicher Führung näher erläutert:
Delegation
Verantwortungsvolle, lernförderliche und herausfordernde Aufgaben werden mit Entscheidungs- und Handlungsspielraum an die MitarbeiterInnen delegiert. Schriesheim, Neider und Scandura (1998) fanden positive Zusammenhänge zwischen dem Delegationsverhalten der Führungskraft und der Berufszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter. Vorgesetzte nehmen ihre Rolle als Verantwortliche für die Prozesse in der Gruppe wahr und tragen durch Kooperation und Teambildung zu einem guten Gruppenklima bei. Lyness und Thompson (2000) konnten belegen, dass sich die Delegation herausfordernder Aufgaben positiv auf den Berufserfolg auswirkt. Dahms (2010) bestätigt dies, indem er sagt: Die beste Personalentwicklungsmaßnahme ist die Delegation anspruchsvoller Aufgaben und die entwicklungsorientierte Betreuung bei der Bearbeitung .
Feedback
MitarbeiterInnen erhalten durch Feedback Informationen über ihre Arbeitsergebnisse, deren Qualität und den Fortschritt der Zielerreichung (Frese & Zapf, 1994). Dies regt Lernprozesse bei den MitarbeiterInnen an (Kluger & DeNisi, 1996), sie bekommen den aktuellen Stand ihrer Bemühungen auf konstruktive und ehrliche Weise rückgemeldet und können aufgrund dessen vermehrt Aktivitäten einsetzen, welche zu besseren oder anderen Strategien für zukünftige Aufgaben führen (Reason, 2000). Feedback bewirkt demnach eine erhöhte Motivation bei MitarbeiterInnen bezüglich ihres Willens zur eigenen Karriereentwicklung (Ilies & Judge, 2005).
Förderung / Direkte Unterstützung
Vorgesetzte führen ihre MitarbeiterInnen in das mikropolitische Netzwerk des Unternehmens ein und bringen sie mit wichtigen Personen zusammen. Sie zeigen Aufstiegschancen auf und schlagen ihre MitarbeiterInnen für Beförderungen und Weiterbildungen vor (Korek & Rigotti, 2012). Ng, Eby, Sorensen und Feldman (2005) fanden eine hohe Bedeutsamkeit von formalen Trainingsprogrammen für den subjektiven und objektiven Berufserfolg von MitarbeiterInnen. Desweiteren vermitteln die Vorgesetzten Kenntnisse darüber, welche Aufgaben er/sie im Führungsalltag zu bewältigen hat (Blickle, 2000). Durch Leistungsbeurteilungen bekommen die MitarbeiterInnen einen Überblick über ihren aktuellen Leistungsstand und erhalten Empfehlungen ihrer Vorgesetzten für höhere Positionen (Korek & Rigotti, 2012).
Vertrauen
Die Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als kompetent an, schenken ihnen Vertrauen, glauben an ihre Fähigkeiten und verlassen sich auf ihre Aussagen. Dies stärkt die Selbstwirksamkeitsempfindung der M