Balanced Scorecard im Krankenhaus: Ein effektives Managementführungssystem

Durch die veränderten Rahmenbedingungen für Krankenhäuser steigt der Kostendruck für die Einrichtungen stark an. Bestehende Strukturen müssen verändert werden, um die bestehenden Herausforderungen zu bewältigen. Um die wirtschaftlichen Engpässe zu verringern und sich eigenständig im Wettbewerb zu behaupten, benötigen die Krankenhäuser Strategien und strategische Instrumente, die schon seit vielen Jahren in der Industrie im Einsatz sind. Viele Kliniken funktionieren nach der Devise "Try and Error". Das bedeutet, dass mit begrenztem Wissen so lange Lösungsmöglichkeiten ausprobiert werden, bis die passende Lösung gefunden wird. Fehlschläge werden dabei in Kauf genommen.
Hier kommt das Konzept der Balance Scorecard ins Spiel. Diese wird vereinfacht auch als ausgewogenes Kennzahlensystem bezeichnet. Sie ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, um die Herausforderungen, die sich den Krankenhäusern stellen, zu bewältigen.

Autorentext

Anika Heinrich wurde 1989 in Bielefeld geboren. Nach dem Wirtschaftsabitur am Rheinisch-Westfälischen Berufskolleg in Essen, startete die Autorin ihr Studium in der Gesundheitswirtschaft an der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld und schloss dieses im Jahr 2014 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Neben E - Health war Controlling eines der beiden Schwerpunkte ihres Studiums, weshalb die Autorin sich mit der Thematik des vorliegenden Buches intensiv auseinandersetzte.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.6.1, Praxisbeispiel 1:
Das bekannteste Beispiel ist die Umsetzung der Balanced Scorecard im Duke Children's Hospital, einer Universitätsklinik in den USA. Anfang der 90er Jahre wurden Sparmaß- nahmen aufgrund der finanziellen Notlage des Duke Children's Hospital eigeführt. Dies hatte zur Folge, dass die hohe Qualität der medizinischen Behandlung darunter litt. Ein Grund dafür war das überlastete Personal des Krankenhauses. Die Hausärzte drohten wegen der misslichen Lage des Krankenhauses, ihre Patienten in andere Krankenhäuser zu überweisen. Dazu kam, dass immer mehr Mitarbeiter die Arbeit niederlegten und das Krankenhaus verließen. Durch die Sparmaßnahmen hatte sich das Management des Krankenhauses nur auf die finanziellen Faktoren konzentriert. Durch die Personalkürzungen folgte eine Überlastung des Personals, und es kam zu einer Verringerung der Qualität der medizinischen Versorgung sowie zu weiteren Kündigungen von Seiten des Personals. Diese Folgen führten zu einem Rückgang der Patientenzahlen und damit zu größeren finanziellen Verlusten. Das Krankenhaus befand sich in einem Teufelskreis. Es orientierte sich nur an vergangenheitsbezogenen finanziellen Kennzahlen und ließ die Treiber bzw. Auslöser der monetären Ergebnisse und zukünftige Erfolgsfaktoren aus. Dabei ist die finanzielle Perspektive für das Krankenhaus eine Einschränkung statt ein Zielfaktor, denn im Gegensatz zu Industrieunternehmen müssen die Krankenhäuser ihre Ausgaben dem vorgegebenen Budget anpassen. Der Erfolg lässt sich nicht daran messen, wie gut sie dieser Herausforderung nachkommen. Bei der Gewichtung der vier Perspektiven müssen die Mission sowie die Trägerschaft des Krankenhauses berücksichtigt werden; zum Beispiel ist für ein privates Krankenhaus die finanzielle Perspektive von größerer Bedeutung als für ein gemeinnütziges Krankenhaus, für das die soziale Aufgabenstellung wichtiger ist. Die Perspektiven müssen zusammengefasst zur Struktur und Strategie des jeweiligen Krankenhauses passen. Eine der Hauptursachen für das finanzielle Dilemma des Krankenhauses war die Fixierung auf die eigene Abteilung. Das Management verfügte nicht über ausreichendes medizinisches Wissen, um beurteilen zu können, in welchen Abteilungen des Krankenhauses Personalentlassungen zu Qualitätsverlusten führen können. Durch die Fixierung auf die eigene Abteilung haben die Ärzte, die über das entsprechende Fachwissen verfügen, das Management nicht unter- stützt. Das Krankenhaus arbeitete mit Hilfe der Balanced Scorecard an einer verbesserten Kommunikation und Koordination der verschiedenen Abteilungen. Es wurden Teams gebildet und "Clinical Pathways" (Behandlungspfade) entwickelt. Die Teams, bestehend aus Ärzten und Krankenschwestern, spezialisierten sich auf eine Krankheit und trafen sich regelmäßig, um sich abzusprechen und auszutauschen. Dies war hilfreich bei schweren Patientenfällen. Es konnte folglich eine Vielzahl neuer Prozesse integriert wer- den. Die Dokumente der "Clinical Pathways" beinhalteten eine Liste der besten Verfahren und Behandlungsmethoden bei bestimmten Erkrankungen. Dadurch wurde der Aus- tausch von medizinischem Wissen zwischen Ärzten und Pflegepersonal innerhalb sowie außerhalb der Klinik erreicht. Der rege Austausch führte zu einer ständigen Verbesserung der Behandlungsqualität. So konnte eine Krankenschwester anhand der konkreten Anweisungen des "Clinical Pathways" ohne Beihilfe eines Arztes Patienten mit einem Beatmungsgerät versorgen. Durch die Einführung der Balanced Scorecard konnten die Patientenzufriedenheit aufgrund kürzerer Wartezeiten und die Weiterempfehlung um 11 % erhöht werden. Die Rückfallquoten verringerten sich auf 63 %, und die Kosten pro Behandlungsfall und die Verweildauer konnten jeweils um 25 % reduziert werden.
3.6.2, Praxisbeispiel 2:
Die Stiftung Zürcher Höhenkliniken betreibt Krankenhäuser gemeinnützigen Charakters und orientiert sich