Führung als Erfolgsfaktor der internen Arbeitgeberattraktivität: Motivation und Bindung der Generation Y

Einleitung: Zunehmender Wettbewerb, demografischer Wandel und der Trend zur wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft sind nur ein Teil der Ursachen für den sogenannten 'War for Talents'. Der zunehmende Konkurrenzdruck der Firmen im Kampf um junge Nachwuchskräfte erfordert die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber (vgl. Villbrandt, 2011). Dazu gehört nicht nur die oft fokussierte Arbeitgeberattraktivität nach außen, sondern auch die interne Arbeitgeberattraktivität. Darunter ist die Identifikation, Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu verstehen (vgl. Kienbaum, 2008). Wie hoch die interne Arbeitgeberattraktivität der Unternehmen ist, zeigt sich in den Werten des Mitarbeiterengagements. Der Engagementindex Deutschland, welcher jährlich durch die Unternehmensberatung Gallup (2012) erhoben wird, verschlechtert sich seit dem Jahr 2001 kontinuierlich. Zudem zeigt die Unternehmensberatung Mercer in ihrer Studie ,What s Working' (2011), dass generationale Unterschiede bezüglich des Mitarbeiterengagements existieren. Die sogenannte Generation Y - Menschen, die in den 80er und 90er Jahren geboren worden sind - weisen in Deutschland eindeutig geringere Engagementwerte auf als der Durchschnitt aller anderen Generationen. Prägende Ereignisse sowie Veränderungen in den Werten und den situativen Lebensbedingungen der Generation Y stellen die Ursache für die andere Bewertung dar. Erste Studien zu dieser Generation belegen veränderte Werte, Bedürfnisse und Fähigkeiten (vgl. De Meuse & Mlodzik, 2010). Wie sollte dieser Herausforderung begegnet werden? In der Analyse der Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterengagement bestätigen verschiedenen Forschungsergebnisse die primäre Rolle der Führung in diesem Zusammenhang (vgl. IABC Research Foundation & Buck Consulting, 2011; Hay Group, 2012; Kienbaum, 2008). Bei der Verknüpfung dieser Informationen kristallisiert sich die Frage heraus: Wie muss Führung gestaltet sein, um das Engagement der Generation Y zu erhöhen? [...]

Inhalt
INHALTSVERZEICHNIS:I |Theoretische Grundlagen|61 |Führung|61.1 |Definition und Führungsdimension|61.2 |Führungstheorien|71.2.1 |Klassifikation von Führung|71.2.2 |Die Weg-Ziel-Theorie|81.2.3 |Führungsstile|101.3 |Führungsinstrumente|112 |Generation Y|122.1 |Was ist die Generation Y|122.2 |Einflüsse auf die Generation|122.3 |Werte, Bedürfnisse, Präferenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften|153 |Engagement|193.1 |Was ist Engagement|193.2 |Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterengagement|193.3 |Führung, Generation Y und Mitarbeiterengagement|204 |Führungsaufgaben und instrumente|224.1 |Motivation|224.1.1 |Der Begriff Motivation|224.1.2 |Motivationstheorien|224.1.3 |Motivation der Generation Y|264.2 |Kommunikation und Information|294.2.1 |Die Begriffe Kommunikation und Information|294.2.2 |Theorien zu Kommunikation und Information|294.2.3 |Kommunikation und Information der Generation Y|314.3 |Mitarbeiterentwicklung|334.3.1 |Das Mitarbeitergespräch|334.3.2 |Coaching, Counselling und Mentoring|344.3.3 |Mitarbeiterentwicklung und Generation Y|36II |Empirische Untersuchung|405 |Erhebungsmethode qualitatives Interview|405.1 |Charakteristika und Begründung der Methode|405.2 |Konzeption des Leitfadens|405.3 |Beschreibung des Samplings|435.4 |Datenerhebung und -erfassung|445.5 |Datenauswertung|466 |Befragungsergebnisse und Diskussion|496.1 |Motivation|496.1.1 |Faktoren der Motivation|496.1.2 |Faktoren der Demotivatoren|546.2 |Kommunikation und Information|576.2.1 |Informationsthemen|576.2.2 |Informationskanal|586.2.3 |Kommunikation nach Schulz von Thun|606.3 |Mitarbeiterentwicklung|636.3.1 |Mitarbeitergespräch|636.3.2 |Formen der Entwicklung|666.4 |Weitere Ergebnisse|676.4.1 |Führungsstil, Führungsbeziehung und Eigenschaften einer Führungskraft|676.4.2 |Strukturelle-systemische, indirekte Führung|697 |Diskussion und Zentrale Handlungsempfehlungen|718 |Literaturverzeichnis|7410 |Anhang|81