Willkommen, schön sind Sie da!
Logo Ex Libris

Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat

  • E-Book (pdf)
  • 141 Seiten
(0) Erste Bewertung abgeben
Bewertungen
(0)
(0)
(0)
(0)
(0)
Alle Bewertungen ansehen
Inhaltsangabe:Einleitung: Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Bet... Weiterlesen
E-Books ganz einfach mit der kostenlosen Ex Libris-Reader-App lesen. Hier erhalten Sie Ihren Download-Link.
CHF 50.90
Download steht sofort bereit
Informationen zu E-Books
E-Books eignen sich auch für mobile Geräte (sehen Sie dazu die Anleitungen).
E-Books von Ex Libris sind mit Adobe DRM kopiergeschützt: Erfahren Sie mehr.
Weitere Informationen finden Sie hier.
Information zu Vorbestellern
Bitte beachten Sie bei Vorbesteller, dass das Release-Datum nicht garantiert ist. Das E-Book kann früher oder später erscheinen. Sobald das E-Book erscheint, erhalten Sie im Verlaufe des Tages eine E-Mail mit dem Download-Link.

Beschreibung

Inhaltsangabe:Einleitung: Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Betriebe ein erhebliches Gewicht. Neben zahlreichen literarischen Werken zu Handlungsspielraum, Gesetzesgrundlage und Funktion der Arbeitnehmervertretung, scheint die ‘Institution Betriebsrat’ als Untersuchungsgegenstand in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs zu erfahren. Empirische Untersuchungen zu Befindensbeeinträchtigungen, Rollenkonflikten oder Bewältigungsstrategien von Arbeitnehmervertretungen lassen darauf schließen, dass das Tätigkeitsfeld, abgesehen von den gesetzlichen Voraussetzungen, weit umfassendere Betrachtungsmöglichkeiten zulässt. Ebenso rückt die Professionalität der Interessensvertretung, deren Macht und vor allem ihre neue Stellung innerhalb des wirtschaftlichen Gefüges als sogenannte ‘Co-Manager’ in den Interessensfokus. Nicht zuletzt wurde dieser durch den gegenwärtigen und umfassenden Wandel betrieblicher Arbeitsbeziehungen auf die Funktion und Bedeutung von Betriebsräten gelenkt. Da sich der Betriebsrat mittlerweile als ‘qualifizierter und ernstzunehmender Partner des Managements etabliert’ hat wird ihm ein höherer Stellenwert beigemessen. Bereits 2005 äußerte sich Niedenhoff auf Grund seiner empirischen Auswertung wie folgt: ‘Die zahlreichen betrieblichen Bündnisse für Arbeit zeigen den Wandel im Selbstverständnis der Betriebsräte - weg von betriebsverfassungsrechtlichen Überwachen, hin zum Mitgestalter der Unternehmenspolitik’. Dies bedeutet jedoch auch, dass bisherige Hierarchieunterschiede, zumindest hinsichtlich Integration und Argumentationsgrundlage, aufgebrochen und neu geformt werden müssen. Dementsprechend unterliegt die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerinteraktion zwangsläufig Veränderungen bezüglich neuer Handlungsschnittstellen. Der Fokus wird mehr als zuvor auf die Gestaltung der Zusammenarbeit dieser beiden Parteien gelegt werden müssen. Da sich das Zusammenspiel primär auf die Vertreter der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer auswirkt gilt es, die Zuständigkeit innerhalb der Zusammenarbeit klar abzugrenzen. In Zeiten der Dezentralisierung, arbeitsteiliger Unternehmensführung und veränderter Organisationsmodelle spiegelt sich vielerorts die Zuständigkeit bezüglich der personellen Belange - und somit der Arbeitnehmervertretung - im Bereich der Personalabteilung wieder. Die Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat wird anhand eines Textileinzelhandelsunternehmens [...]

Klappentext

Inhaltsangabe:Einleitung: Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Betriebe ein erhebliches Gewicht. Neben zahlreichen literarischen Werken zu Handlungsspielraum, Gesetzesgrundlage und Funktion der Arbeitnehmervertretung, scheint die Institution Betriebsrat als Untersuchungsgegenstand in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs zu erfahren. Empirische Untersuchungen zu Befindensbeeinträchtigungen, Rollenkonflikten oder Bewältigungsstrategien von Arbeitnehmervertretungen lassen darauf schließen, dass das Tätigkeitsfeld, abgesehen von den gesetzlichen Voraussetzungen, weit umfassendere Betrachtungsmöglichkeiten zulässt. Ebenso rückt die Professionalität der Interessensvertretung, deren Macht und vor allem ihre neue Stellung innerhalb des wirtschaftlichen Gefüges als sogenannte Co-Manager in den Interessensfokus. Nicht zuletzt wurde dieser durch den gegenwärtigen und umfassenden Wandel betrieblicher Arbeitsbeziehungen auf die Funktion und Bedeutung von Betriebsräten gelenkt. Da sich der Betriebsrat mittlerweile als qualifizierter und ernstzunehmender Partner des Managements etabliert hat wird ihm ein höherer Stellenwert beigemessen. Bereits 2005 äußerte sich Niedenhoff auf Grund seiner empirischen Auswertung wie folgt: Die zahlreichen betrieblichen Bündnisse für Arbeit zeigen den Wandel im Selbstverständnis der Betriebsräte - weg von betriebsverfassungsrechtlichen Überwachen, hin zum Mitgestalter der Unternehmenspolitik . Dies bedeutet jedoch auch, dass bisherige Hierarchieunterschiede, zumindest hinsichtlich Integration und Argumentationsgrundlage, aufgebrochen und neu geformt werden müssen. Dementsprechend unterliegt die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerinteraktion zwangsläufig Veränderungen bezüglich neuer Handlungsschnittstellen. Der Fokus wird mehr als zuvor auf die Gestaltung der Zusammenarbeit dieser beiden Parteien gelegt werden müssen. Da sich das Zusammenspiel primär auf die Vertreter der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer auswirkt gilt es, die Zuständigkeit innerhalb der Zusammenarbeit klar abzugrenzen. In Zeiten der Dezentralisierung, arbeitsteiliger Unternehmensführung und veränderter Organisationsmodelle spiegelt sich vielerorts die Zuständigkeit bezüglich der personellen Belange - und somit der Arbeitnehmervertretung - im Bereich der Personalabteilung wieder. Die Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat wird anhand eines Textileinzelhandelsunternehmens empirisch untersucht. Darüber hinaus beziehen sich die aus der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse auf die Optimierung der bereits bestehenden Handlungsfelder mittels daraus abgeleiteter Gestaltungsempfehlungen. Zunächst soll auf die explizite Problemstellung und Zielsetzung genauer eingegangen werden. Problemstellung und Zielsetzung: Nicht zuletzt durch die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) im Jahre 2001 und dem damit einhergehenden erweiterten Vorschlagsrechts der Betriebsräte (§ 92a BetrVG) gewinnt die Integrationsintensität der Belegschaftsvertreter an Bedeutung. Trotz des rechtlichen Bezugsrahmens und der allgemeinen Akzeptanz der Betriebsräte obliegt es dem jeweiligen Arbeitgeber, inwieweit er die vorgeschriebene Partizipation umsetzt. Vereinzelt wird auch heute noch die Institution Betriebsrat als Fremdkörper empfunden und seine Gründung oder Arbeit behindert. Jedoch kann auf Grund zunehmender Distanzierung der Führungsebene von operativen Geschehnissen und der steigenden Qualifizierung der Arbeitnehmer die Integration der Betriebsräte genutzt werden, um eine effiziente Unternehmensführung zu gewährleisten. Die zunehmende Komplexität der Managementfunktion nötigt auch die betrieblichen Interessenvertreter dazu, sich auf allen möglichen Gebieten firm zu machen. Folglich wird die Tätigkeit des Betriebsrats zu einem spezialisierten Beruf, dessen Ursache in der betrieblichen Notwendigkeit liegt. Nach einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft sind 80 % der Befragten der Ansicht, dass das Organ des Betriebsrats nicht nur zu akzeptieren, sondern die Gestaltung der vertrauensvollen Zusammenarbeit weiter voranzutreiben sei . Inwieweit das Vorhandensein einer Arbeitnehmervertretung als Produktionsfaktor und folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt wird, ist demnach Führungsaufgabe und kann als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden. Die Produktivität der Interaktion zwischen Arbeitnehmervertretung und Arbeitgeber ist somit auf die verantwortlichen Akteure zurückzuführen. Zu Beginn eines jeden Optimierungsvorhabens sollte zunächst eine umfassende Diagnose der Ist-Situation stehen. Es gilt zu klären, an welchem Punkt sich die Organisation und die einzelnen Betroffenen aktuell befinden, um zu analysieren, welche Informationen bezüglich anstehender Veränderungen bereits bekannt sind. Daraus ergeben sich dann Optimierungsansätze, die genutzt werden können. Die vorliegende Arbeit richtet sich nach dieser Vorgehensweise und nimmt anhand einer empirischen Studie die bestehende Zusammenarbeit zwischen den verantwortlichen Parteien auf, um daraus Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Ziel ist es, die Integration und Partizipation der Arbeitnehmervertretung trotz möglicher Konflikte und Hindernisse proaktiv und erfolgswirksam zu gestalten. Nachstehender Absatz widmet sich Aufbau und Inhalt dieser Arbeit. Gang der Arbeit und Aufbau: Die Problemstellung verlangt die Klärung der unter Kapitel II (Theoretische Grundlagen) dargestellten Funktion und Wirkungsbereichen deutscher Arbeitnehmervertretungen. Hierbei wird Bezug auf einhergehende rechtliche Rahmenbedingungen genommen. Kapitel III (Der Untersuchungsgegenstand) dient der näheren Beschreibung des der Untersuchung zugrunde liegenden Unternehmens. Ein Überblick über Unternehmensstruktur sowie Führungshierarchie hilft die verantwortlichen Akteure der Personalabteilung herauszustellen und die Struktur der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung näher zu beschreiben. Im Hauptteil dieser Arbeit wird im Rahmen einer empirischen Studie der aktuelle Stand der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat erfasst. Kapitel IV (Empirische Untersuchung) beschreibt die hierfür angewandte empirische Methode. Anschließend werden in Kapitel V (Darstellung der Ergebnisse) die Ergebnisse dieser Studie vorgestellt und Gestaltungsempfehlungen (Kapitel VI) abgeleitet. Kapitel VII stellt abschließend eine Zusammenfassung und einen möglichen Ausblick dar. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX Vorwort1 I.Einleitung2 1.Problemstellung und Zielsetzung3 2.Gang der Arbeit und Aufbau4 II.Theoretische Grundlagen5 1.Arbeitnehmervertretung5 1.1Gründung5 1.2Funktion5 1.3Aufgaben6 1.4Schulungen6 1.5Zusammensetzung7 1.5.1Betriebsrat7 1.5.2Gesamtbetriebsrat7 1.5.3Wirtschaftsausschuss8 1.6Betriebsversammlung8 2.Rechtlicher Handlungsspielraum9 2.1Beteiligungsrechte9 2.1.1Informations- und Unterrichtungsrecht10 2.1.2Anhörungsrecht11 2.1.3Beratungsrecht11 2.1.4Zustimmungsverweigerungsrecht11 2.1.5Initiativrecht11 2.1.6Mitbestimmungsrecht11 2.2Interaktionen und Vereinbarungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber12 2.2.1Monatsgespräch12 2.2.2Ausschüsse12 2.2.4Übereinkünfte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat13 2.2.4.1Betriebsvereinbarung13 2.2.4.2Regelungsabrede13 III.Untersuchungsgegenstand14 1.Einleitende Bemerkung14 2.Darstellung des Unternehmens14 3.Unternehmensstruktur14 4.Führungsstruktur15 4.1Zentrale Führung15 4.1.1Geschäftsleitung16 4.1.2Personalabteilung16 4.2Dezentrale Führung16 4.2.1Personalreferent16 4.2.2Filialleitung17 5.Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung19 5.1Arbeitnehmervertretung in der Filiale19 5.2Gesamtbetriebsrat20 IV.Empirische Untersuchung21 1.Wahl der Untersuchungsform21 2.Forschungsprozess21 3.Experteninterview22 3.1Auswahl der Interviewform22 3.2Herangehensweise im Überblick24 3.3Stichprobe der Untersuchung24 3.3.1Definition und Auswahl der Experten24 3.3.2Stichprobenbildung25 3.3.3Vorab-Festlegung26 3.4Entwicklung des Leitfadens26 3.4.1Herangehensweise26 3.4.2Leitfaden27 3.5Erhebungsverfahren29 3.5.1Vorbereitung29 3.5.2Kontaktaufnahme29 3.5.3Untersuchungszeitraum und Interviewchronologie29 3.5.4Durchführung der Interviews30 3.6Auswertung30 3.6.1Vorbereitung des Auswertungsmaterials30 3.6.2Wahl der Auswertungsmethode31 3.6.3Auswertungsverfahren31 3.6.3.1Antworten markieren32 3.6.3.2Thematisch ordnen32 3.6.3.3Innere Logik33 3.6.3.4Paraphrasieren und zusammenfassen33 3.6.3.5Text mit Interviewausschnitten33 3.6.3.6Konzeptualisierung33 V.Darstellung der Ergebnisse34 1.Grundgesamtheit der Analyse34 2.Vergleich der beiden Expertengruppen der Arbeitnehmervertretung35 3.Basisinformationen35 3.1Angaben der Betriebsräte35 3.2Angaben der Personalreferenten36 3.3Zusammenfassung36 4.Funktion des Betriebsrats36 4.1Sichtweise der Betriebsräte36 4.2Sichtweise der Personalreferenten36 4.3Zusammenfassung37 4.4Konzeptualisierung37 5.Beratende Funktion des Betriebsrats38 5.1Sichtweise der Betriebsräte38 5.2Sichtweise der Personalreferenten38 5.3Zusammenfassung38 5.4Konzeptualisierung39 6.Fachwissen39 6.1Sichtweise der Betriebsräte39 6.2Sichtweise der Personalreferenten40 6.3Zusammenfassung41 6.4Konzeptualisierung41 7.Nutzung des Fachwissens der Betriebsräte42 7.1Sichtweise der Betriebsräte42 7.2Sichtweise der Personalreferenten42 7.3Zusammenfassung42 7.4Konzeptualisierung42 8.Partizipation in Entscheidungsprozessen43 8.1Sichtweise der Betriebsräte43 8.2Sichtweise der Personalreferenten43 8.3Zusammenfassung43 8.4Konzeptualisierung44 9.Betriebsrat als Wissensträger45 9.1Sichtweise der Betriebsräte45 9.2Sichtweise der Personalreferenten45 9.3Zusammenfassung46 9.3Konzeptualisierung46 10.Veränderungen in der Zusammenarbeit46 10.1Sichtweise der Betriebsräte46 10.2Sichtweise der Personalreferenten46 10.3Zusammenfassung47 10.4Konzeptualisierung47 11.Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge der Betriebsräte47 11.1Sichtweise der Betriebsräte47 11.2Sichtweise der Personalreferenten48 11.3Zusammenfassung48 11.4Konzeptualisierung48 12.Positive und negative Erfahrungen49 12.1Sichtweise der Betriebsräte49 12.2Sichtweise der Personalreferenten50 12.3Zusammenfassung51 12.4Konzeptualisierung51 13.Errungenschaften der Betriebsräte53 14.Konflikte53 14.1Sichtweise der Betriebsräte53 14.2Sichtweise der Personalreferenten53 14.3Zusammenfassung53 14.4Konzeptualisierung54 15.Ansatzpunkte55 15.1Sichtweise der Betriebsräte55 15.2Sichtweise der Personalreferenten56 15.3Zusammenfassung56 16.Unterstützung57 VI.Gestaltungsempfehlungen58 1.Konstruktive Zusammenarbeit58 1.1Mehr Personalreferenten58 1.1.1Problemstellung58 1.1.2Gestaltungsempfehlung59 1.2Geheimhaltungsvertrag60 1.2.1Problemstellung60 1.2.2Gestaltungsempfehlung60 1.3Argumentationsformular62 1.3.1Problemstellung62 1.3.2Gestaltungsempfehlung62 1.4Auswahlrichtlinie64 1.4.1Auswahlprozess64 1.4.2Problemstellung64 1.4.3Gestaltungsempfehlung65 2.Schulung und Qualifikation67 2.1Inhouse-Seminare67 2.1.1Problemstellung67 2.1.1.1Ausbildung der Arbeitgebervertretung67 2.1.1.2Ausbildung der Arbeitnehmervertretung68 2.1.2Gestaltungsempfehlung68 2.1.2.1Teilnehmer69 2.1.2.2Organisation69 2.1.2.3Inhalte70 2.1.2.4Dauer70 2.1.2.5Veranstalter70 2.2Workshop/ Regionaler Betriebsrat (RBR)71 2.2.1Problemstellung71 2.2.2Gestaltungsempfehlung71 2.2.3Workshop-Tools72 2.3Internetplattform74 2.3.1Problemstellung74 2.3.2Gestaltungsempfehlung74 3.Wertschätzung und Transparenz74 3.1Aushang75 3.1.1Problemstellung75 3.1.2Gestaltungsempfehlung75 3.1.2.1Jährliche Bilanz76 3.1.2.2Protokoll des Monatsgesprächs76 3.2Informationsbroschüre77 3.2.1Problemstellung77 3.2.2Gestaltungsempfehlung78 3.2.3Inhalt79 3.2.3.1Allgemeine Informationen79 3.2.3.2Einberufung eines Wahlvorstands79 3.2.3.3Qualifikation und Fertigkeit79 VII.Zusammenfassung und Ausblick81 Anhang82 Literaturverzeichnis122 Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.5, Erhebungsverfahren: 3.5.1, Vorbereitung: Zu Beginn der Durchführung galt es zunächst, die Erreichbarkeit aller ausgewählten Experten sicherzustellen. Der Zugang zum Feld wurde durch das Einbeziehen der Türwächter erreicht. Als Türwächter, sog. Gatekeeper, wird diejenige Person bezeichnet, die in der Lage ist, die wesentlichen Experten zu erreichen und über die Befugnis verfügt, die Zustimmung für die Befragung zu erteilen. Wird diese Person in die Untersuchung mit eingebunden und von der Notwendigkeit dieser überzeugt, kann sie motivierend auf die ausgewählten Experten wirken und dadurch den Zugang und die Mitwirkung erleichtern bzw. erhöhen. In diesem Sinne wurde im Vorfeld der Gatekeeper der Arbeitgeberseite (die Personalleitung) und der Gatekeeper der Arbeitnehmerseite (der Gesamtbetriebsratsvorsitzende) über das Vorhaben informiert. Die Genehmigung der Durchführung und die Bereitstellung der Kontaktdaten aller Experten erfolgte ebenfalls durch diese. In Absprache mit den Gatekeepern wurde eine anonymisierte Form der Befragung zugesichert. Die Rückführung einzelner Aussagen auf bestimmte Personen konnte somit eingeschränkt und eine ungezwungene Interviewatmosphäre gewährleistet werden. 3.5.2, Kontaktaufnahme: Die erste Kontaktaufnahme mit den Experten diente einem Vorgespräch über Untersuchungsform, -dauer und inhalt. Daraufhin wurden separate Interviewtermine festgesetzt. 3.5.3, Untersuchungszeitraum und Interviewchronologie: Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich insgesamt auf zwei Monate. Die Durchführung folgte einem regionalen Ablauf: 1. Schritt: Befragung des Personalreferenten: 2. Schritt: Bestimmung der regionalen Betriebsräte: 3. Schritt: Befragung der Betriebsräte: Durch diese Interviewchronologie konnten dem Forscher beide Perspektiven der Zusammenarbeit geschildert und aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse vorangegangener Befragung die Folgeinterviews angepasst werden. 3.5.4, Durchführung der Interviews: Die Interviews wurden als Telefoninterview mit einer Dauer von ca. 60 Minuten geführt. Nach Scholl ist die leichte Durchführbarkeit und Erreichbarkeit der Interviewpartner als Vorteil dieser Methode zu sehen. Ebenso nennt er die geringe Wahrscheinlichkeit der Interviewerbeeinflussung durch fehlende Wahrnehmung von Mimik und Gestik. Trotz nachtteilig unpersönlicher Atmosphäre (vgl. ebenda) war die deutschlandweite Verteilung der Experten entscheidend für die Wahl des Verfahrens. Um sich ausschließlich auf die Befragung konzentrieren zu können, wurden die Telefoninterviews mit vorheriger Zustimmung der Befragten aufgezeichnet. 3.6, Auswertung: Ziel der Auswertung von Experteninterviews ist es, Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Dies kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. In der Literatur werden verschiedene Modelle bereitgestellt, die bei der Bearbeitung qualitativ gewonnener Daten Anwendung finden. Nachfolgend wird neben der Vorbereitung des Auswertungsmaterials ebenso kurz auf die Auswahl und Konstruktion des hier verwendeten Auswertungsverfahrens eingegangen. 3.6.1, Vorbereitung des Auswertungsmaterials: Grundlage aller Auswertungsmethoden ist zunächst die Überführung der aufgezeichneten Interviews in eine Textform. Neben der im Rahmen von wissenschaftlichen Untersuchungen üblichen vollständigen Transkription der Gespräche kann alternativ - je nach Forschungsgegenstand - eine Einschränkung der Paraphrasierung und Transkription auf wesentliche, inhaltsrelevante Teile erfolgen. Dies ist dann vorteilhaft, wenn Aussagereihenfolge, Gesprächsdynamik oder parasprachliche Elemente nicht Gegenstand der Interpretation sind. Da dies in vorliegender Studie der Fall war, beschränkt sich die Transkription lediglich auf die wortwörtliche Wiedergabe relevanter Gesprächsinhalte. Entsprechende Vermerke, wie etwa Pausen oder Stimmlagen wurden nicht beachtet. Eine weitere Begründung dieser Vorgehensweise sehen Meuser und Nagel in der Form des Interviews, da es bei Experteninterviews um gemeinsam geteiltes Wissen geht, (...) (sind) aufwendige Notationssysteme, wie sie bei narrativen Interviews oder konversationsanalytischen Auswertungen unvermeidlich sind, (...) überflüssig . Zunächst wurde die Transkription nach Expertengruppe geordnet. Einher ging diese Trennung mit der unterschiedlichen Perspektive der Arbeitgeber-/Arbeitnehmerseite. Um eine möglicherweise differenzierte Betrachtungsweise innerhalb der Arbeitnehmervertretungen ausfindig zu machen, unterlag die Kategorie gut und schlecht vorerst einer separaten Betrachtung mit anschließendem Vergleich. Die Wahl der Auswertungsmethode und das herangezogene Verfahren beschreibt folgender Abschnitt. 3.6.2, Wahl der Auswertungsmethode: Die Wahl der Auswertungsmethode fiel nicht explizit auf ein einziges, bereits vorgefertigtes Modell. Auf Grund der Konstellation der Expertengruppen wurden relevante Schritte aus den unterschiedlichen Auswertungsmodellen herausgegriffen und für die vorliegende Untersuchung zusammengeführt. Herangezogene Auswertungsmodelle waren zum einen das sechsstufige Verfahren von Mühlfeld et al., die fünfstufige Methodik von Meuser & Nagel und die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering. 3.6.3. Auswertungsverfahren: Das verwendete Auswertungsverfahren ist eine Mischform der unter Punkt 3.6.2. erwähnten Auswertungsmodelle. Vor dem Hintergrund der Zusammenfassung und Strukturierung nach Mayering, galt es einzelne, für die Untersuchung relevante Stufen von Mühlfeld et al. und Meuser & Nagel zu berücksichtigen und zusammenzustellen.



Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Betriebe ein erhebliches Gewicht. Neben zahlreichen literarischen Werken zu Handlungsspielraum, Gesetzesgrundlage und Funktion der Arbeitnehmervertretung, scheint die ?Institution Betriebsrat? als Untersuchungsgegenstand in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs zu erfahren.Empirische Untersuchungen zu Befindensbeeinträchtigungen, Rollenkonflikten oder Bewältigungsstrategien von Arbeitnehmervertretungen lassen darauf schließen, dass das Tätigkeitsfeld, abgesehen von den gesetzlichen Voraussetzungen, weit umfassendere Betrachtungsmöglichkeiten zulässt. Ebenso rückt die Professionalität der Interessensvertretung, deren Macht und vor allem ihre neue Stellung innerhalb des wirtschaftlichen Gefüges als sogenannte ?Co-Manager? in den Interessensfokus. Nicht zuletzt wurde dieser durch den gegenwärtigen und umfassenden Wandel betrieblicher Arbeitsbeziehungen auf die Funktion und Bedeutung von Betriebsräten gelenkt. Da sich der Betriebsrat mittlerweile als ?qualifizierter und ernstzunehmender Partner des Managements etabliert? hat wird ihm ein höherer Stellenwert beigemessen. Bereits 2005 äußerte sich Niedenhoff auf Grund seiner empirischen Auswertung wie folgt:?Die zahlreichen betrieblichen Bündnisse für Arbeit zeigen den Wandel im Selbstverständnis der Betriebsräte - weg von betriebsverfassungsrechtlichen Überwachen, hin zum Mitgestalter der Unternehmenspolitik?.Dies bedeutet jedoch auch, dass bisherige Hierarchieunterschiede, zumindest hinsichtlich Integration und Argumentationsgrundlage, aufgebrochen und neu geformt werden müssen. Dementsprechend unterliegt die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerinteraktion zwangsläufig Veränderungen bezüglich neuer Handlungsschnittstellen.Der Fokus wird mehr als zuvor auf die Gestaltung der Zusammenarbeit dieser beiden Parteien gelegt werden müssen. Da sich das Zusammenspiel primär auf die Vertreter der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer auswirkt gilt es, die Zuständigkeit innerhalb der Zusammenarbeit klar abzugrenzen. In Zeiten der Dezentralisierung, arbeitsteiliger Unternehmensführung und veränderter Organisationsmodelle spiegelt sich vielerorts die Zuständigkeit bezüglich der personellen Belange - und somit der Arbeitnehmervertretung - im Bereich der Personalabteilung wieder.Die Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat wird anhand eines Textileinzelhandelsunternehmens []

Produktinformationen

Titel: Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat
Untertitel: Eine empirische Untersuchung der Ist-Situation und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein Textileinzelhandelsunternehmen
Autor:
EAN: 9783842811324
ISBN: 978-3-8428-1132-4
Digitaler Kopierschutz: frei
Format: E-Book (pdf)
Herausgeber: Diplom.de
Genre: Betriebswirtschaft
Anzahl Seiten: 141
Veröffentlichung: 24.02.2011
Jahr: 2011
Dateigrösse: 0.9 MB

Bewertungen

Gesamtübersicht

Meine Bewertung

Bewerten Sie diesen Artikel