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Change Management in der öffentlichen Verwaltung
Christian Wörpel

Inhaltsangabe:Einleitung: I, Einführung: Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem Umgang mit... Weiterlesen
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Beschreibung

Inhaltsangabe:Einleitung: I, Einführung: Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem Umgang mit Wandel. Der Fokus liegt dabei auf den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern öffentlicher Verwaltungen. Im Speziellen wird ihre Bedeutung für den Erfolg von Veränderungen, welche durch Entwicklungen im Bereich der Informationstechnik (IT) hervorgerufen werden, betrachtet. Dies stellt insofern eine interessante Thematik dar, da die spezielle Mischung aus ‘Beschäftigten’, ‘IT’ und ‘öffentliche Verwaltung’ in der bisherigen Change Management-Literatur noch eine relativ dünn betrachtete Kombination ist. Zu Beginn dieses Kapitels werden die Lesenden zunächst zum Thema hingeführt, bevor anschließend das mit dieser Arbeit verfolgte Ziel dargelegt wird. Die Einführung endet schließlich mit einem Überblick über den Aufbau der Arbeit. 1, Hintergrund und Aktualität: Ob auf Messen für den Öffentlichen Sektor oder in aktuellen Verwaltungszeitschriften, ohne Change Management scheint in der öffentlichen Verwaltung nichts mehr zu gehen. In den letzten Jahren gewann dieser Begriff zunehmend an Bedeutung. Mittlerweile ist er nicht mehr nur in der Privatwirtschaft anzutreffen, sondern hält auch verstärkt im Bereich des Public Managements Einzug. Doch warum dieses neuerlich so starke Interesse am Management von Veränderungen? Wie der Titel des 2008 erschienenen Buches mit den Briefen von Charles Darwin (1822-1859) treffend lautet, gibt es nichts Beständigeres als den Wandel. Und da Wandel also etwas Alltägliches ist, bedarf es auch der Fähigkeit, angemessen auf diesen reagieren zu können. Dies gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen. Doch gerade im Hinblick auf eine immer dynamischer werdende Umwelt und der damit verbundenen stetig steigenden Veränderungsgeschwindigkeit wird der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen noch bedeutsamer. Internationalisierung, aber auch die Globalisierung der Märkte führen zu einem verschärften Wettbewerb und damit zu einem höheren Anpassungsdruck von Organisationen. Doch nicht nur die Privatunternehmen müssen sich zunehmend mit Umwelteinflüssen und damit verbundenem Anpassungsdruck beschäftigen. Auch nimmt der Reformdruck auf die öffentliche Verwaltung weiter zu. So hat sich am negativen Image der öffentlichen Verwaltung nicht viel geändert. Sie gilt unter anderem immer noch als wenig fortschrittlich, kundenunfreundlich und allen voran als unwirtschaftlich. Somit besteht auch für die [...]

Klappentext

Inhaltsangabe:Einleitung: I, Einführung: Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem Umgang mit Wandel. Der Fokus liegt dabei auf den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern öffentlicher Verwaltungen. Im Speziellen wird ihre Bedeutung für den Erfolg von Veränderungen, welche durch Entwicklungen im Bereich der Informationstechnik (IT) hervorgerufen werden, betrachtet. Dies stellt insofern eine interessante Thematik dar, da die spezielle Mischung aus Beschäftigten , IT und öffentliche Verwaltung in der bisherigen Change Management-Literatur noch eine relativ dünn betrachtete Kombination ist. Zu Beginn dieses Kapitels werden die Lesenden zunächst zum Thema hingeführt, bevor anschließend das mit dieser Arbeit verfolgte Ziel dargelegt wird. Die Einführung endet schließlich mit einem Überblick über den Aufbau der Arbeit. 1, Hintergrund und Aktualität: Ob auf Messen für den Öffentlichen Sektor oder in aktuellen Verwaltungszeitschriften, ohne Change Management scheint in der öffentlichen Verwaltung nichts mehr zu gehen. In den letzten Jahren gewann dieser Begriff zunehmend an Bedeutung. Mittlerweile ist er nicht mehr nur in der Privatwirtschaft anzutreffen, sondern hält auch verstärkt im Bereich des Public Managements Einzug. Doch warum dieses neuerlich so starke Interesse am Management von Veränderungen? Wie der Titel des 2008 erschienenen Buches mit den Briefen von Charles Darwin (1822-1859) treffend lautet, gibt es nichts Beständigeres als den Wandel. Und da Wandel also etwas Alltägliches ist, bedarf es auch der Fähigkeit, angemessen auf diesen reagieren zu können. Dies gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen. Doch gerade im Hinblick auf eine immer dynamischer werdende Umwelt und der damit verbundenen stetig steigenden Veränderungsgeschwindigkeit wird der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen noch bedeutsamer. Internationalisierung, aber auch die Globalisierung der Märkte führen zu einem verschärften Wettbewerb und damit zu einem höheren Anpassungsdruck von Organisationen. Doch nicht nur die Privatunternehmen müssen sich zunehmend mit Umwelteinflüssen und damit verbundenem Anpassungsdruck beschäftigen. Auch nimmt der Reformdruck auf die öffentliche Verwaltung weiter zu. So hat sich am negativen Image der öffentlichen Verwaltung nicht viel geändert. Sie gilt unter anderem immer noch als wenig fortschrittlich, kundenunfreundlich und allen voran als unwirtschaftlich. Somit besteht auch für die öffentliche Verwaltung ein Zwang zur Veränderung. Innovative Lösungen sind hier in gleicher Weise gefragt wie in der Privatwirtschaft. Damit verbunden ist die nicht erst seit kurzem erhobene Forderung nach dem Einsatz betriebswirtschaftlicher Konzepte im Bereich des öffentlichen Sektors. So hielten insbesondere seit Anfang der 90er Jahre, mit dem von der KGSt aus dem New Public Management abgeleiteten Neuen Steuerungsmodell, zahlreiche betriebswirtschaftliche Instrumente verstärkt Einzug in die öffentliche Verwaltung. Dazu gehören unter anderem Doppelte Buchführung, Marketing, Controlling sowie Qualitätsmanagement. Doch ist es der technisch induzierte Wandel, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der rasante Fortschritt im Bereich der Informationstechnik und deren verstärkte Verbreitung und Nutzung erfordert eine ständige Anpassungsfähigkeit der Verwaltungen und der darin tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Realisierung des vor zehn Jahren aufkommenden Themas Electronic Government (eGovernment) stellt die Verwaltungen vor eine enorme Herausforderung und wird dies auch noch einige Zeit tun. Denn dass in Deutschland noch Nachholbedarf bei der Einführung von eGovernment besteht, zeigt die aktuelle Studie von Capgemini, wo Deutschland auf den 15. Rang von 31 untersuchten Ländern bei vollständig elektronisch verfügbaren Diensten und auf Platz 12 bei der Verfügbarkeit von Online-Diensten zurückfiel. Mit der im Jahre 2006 beschlossenen EG-Dienstleistungsrichtlinie wurde die Umsetzung von eGovernment zumindest auf dem Gebiet der unternehmensbezogenen eGovernment-Dienstleistungen forciert. Auch wenn die Umsetzungsfrist bereits Ende 2009 auslief, so haben die Verwaltungen, wie aus einer Studie von MATERNA und der Hochschule Harz hervorgeht, noch einen weiten Weg vor sich. Die Realisierung der EG-Dienstleistungsrichtlinie und allgemein von eGovernment stellt enorme Anforderungen an die Verwaltungen dar. So kommt eGovernment einem fundamentalen Wandel gleich und steht förmlich für ein neues Paradigma des Verwaltungshandelns. Doch gelten gerade Reformen in der öffentlichen Verwaltung als schwer durchführbar. Aufgrund ernüchternder Erfahrungen werden Verwaltungen sogar teilweise als reformresistent dargestellt. Dabei wird doch eine Vielzahl von erfolgreich erscheinenden Strategien und Konzepten erarbeitet, wofür sogar hohe Summen an Beratungsunternehmen gezahlt werden. Doch warum bleiben dennoch zahlreiche Reformen erfolglos und was heißt überhaupt erfolgreich ? In aller Regel wird Erfolg an den gesetzten (Projektmanagement-)Zielen (z. B. veranschlagter Zeitrahmen, Budget und geplanter Umfang des Wandels) gemessen. Doch werden diese nicht immer wie gewünscht erreicht. Im schlimmsten Fall werden Reformprozesse während der Umsetzung oder bereits im Vorfeld abgebrochen, sodass sie sprichwörtlich scheitern. Doch ist Erfolg nicht nur an den kurzfristigen, im Vorhinein der Veränderung geplanten Projektmanagement-Zielen zu messen, sondern auch an langfristigen. Denn selbst wenn ein Veränderungsprojekt auf den ersten Blick erfolgreich durchgeführt wurde, kann sich im Nachhinein herausstellen, dass es dies tatsächlich überhaupt nicht oder nur teilweise der Fall war. Veränderungen können sogar im Nachhinein wieder rückgängig gemacht werden. Ebenfalls zu bedenkende, langfristige Ziele sind beispielsweise eine verbesserte Leistungsfähigkeit, die Zufriedenheit mit der eingeführten IT und die Akzeptanz dieser. Diese drei eben genannten Ziele führen zu den Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung. So bleiben viele Reformen im öffentlichen Bereich erfolglos, da das Personal die Veränderungen nicht mitträgt. Gerade bei den im Rahmen von eGovernment und der Umsetzung der EG-Dienstleistungsrichtlinie durchgeführten IT-Projekten wird über auftretende Widerstände seitens der Beschäftigten geklagt. Somit wird deutlich, dass es langfristig vor allem ihrer Akzeptanz und Nutzung der IT bedarf. Von der Leistungsfähigkeit der IT kann nur profitiert werden, wenn sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in ihrer täglichen Arbeit einsetzen. Daraus wird deutlich, dass sie bei Einführung und Veränderung von Informationstechnik von hoher Bedeutung sind. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: DarstellungsverzeichnisIII I.Einführung1 1.Hintergrund und Aktualität1 2.Ziel der Arbeit3 3.Aufbau der Arbeit4 II.Theoretische Grundlagen5 1.Informationstechnik und eGovernment5 2.Wandel8 2.1Begriff und Arten des Wandels8 2.2Bedeutung des Wandels für die Verwaltungen9 3.Change Management11 3.1Begriff und Konzeptionen von Change Management11 3.2Die Beschäftigten im Mittelpunkt von IT-Veränderungen14 3.3Objekte und Tiefe von Change Management15 3.4Phasen des Change Management18 III.Widerstand gegen Veränderungen23 1.Widerstand und seine Ursachen23 1.1Auf Ebene der Individuen24 1.2Auf Gruppenebene29 1.3Auf System- oder Organisationsebene31 2.Widerstand in Abhängigkeit der IT-Einführungsstrategie33 3.Anzeichen für Widerstand36 4.Widerstand und die Rolle der Führung38 4.1Widerstand als negatives Label 39 4.2 Positiver Widerstand41 4.3Die Führung als Barriere42 IV.Akzeptanz45 1.Abgrenzung zu Widerstand45 2.Akzeptanzmodell nach Venkatesh et al. (2003)48 3.Nutzungsverpflichtung und Akzeptanz51 4.Einteilung von Beschäftigten nach ihrer Akzeptanz54 V.Die Rolle der Verwaltungskultur58 1.Begriff Verwaltungskultur und ihre Entstehung58 2.Veränderung der Kultur61 2.1Destabilisierung der Kultur61 2.2Stabilisierung der Kultur64 3.Die Bedeutung einer lernförderlichen Verwaltungskultur67 VI.Instrumente des Change Management69 1.Qualifizierungsmaßnahmen69 2.Beteiligung der Betroffenen70 3.Kommunikation73 4.Anreizsysteme76 VII.Zusammenfassung79 VIII.Schlussbemerkungen81 Literatur- und Quellenverzeichnis85 Textprobe:Textprobe: Kapitel 1.1, Auf Ebene der Individuen: Als Ausgangspunkt zur Erklärung von Widerständen bieten sich die menschlichen Bedürfnisse an. Hierzu ist in der Literatur eine hohe Anzahl an Modellen anzutreffen, wobei der Ursprung dieser bei Maslows Bedürfnispyramide gesehen wird. Aktueller ist dagegen die Einteilung von Grawe in vier Grundbedürfnisse. Das psychische Bedürfnis nach Kontrolle (und Orientierung) stellt dabei das wichtigste dieser dar. Denn eine Verletzung der anderen drei Bedürfnisse (Bindung, Selbstwerterhöhung, Lustgewinn und Unlustvermeidung) geht meist mit einer Verletzung des Kontrollbedürfnisses einher. Bei diesem Bedürfnis handelt es sich um den Wunsch etwas tun zu können, was zur Herbeiführung und Aufrechterhaltung der eigenen Ziele wichtig ist . Somit ist dieses Bedürfnis immer aktiviert, wenn wichtige Ziele betroffen sind. Es geht nicht nur darum, Wirkungen erfolgreich durch eigenes Verhalten in einer aktuellen Situation zu kontrollieren, sondern auch um die Erhaltung eines größtmöglichen Handlungsspielraums in der Zukunft. Voraussetzung für Kontrolle ist die Orientierung, welche meint, dass man einen zutreffenden Überblick über die Situation hat . Zur Erreichung von Grundbedürfnissen werden motivationale Ziele gebildet, welche wiederum das Verhalten direkt prägen. Werden die motivationalen Ziele erreicht und damit die Grundbedürfnisse ausreichend und ausgeglichen erfüllt, so liegt nach Grawe Konsistenz, andernfalls Inkonsistenz, vor. Inkonsistenz stellt einen Zustand dar, welcher von Menschen vermieden wird. Somit sind sie bestrebt, im Sinne der zur Erreichung der Grundbedürfnisse gesteckten motivationalen Ziele wahrzunehmen. Im Laufe der Zeit entwickeln Menschen auf Basis dieser Ziele und ihrer gemachten Erfahrungen bestimmte Schemata. Die gebildeten motivationalen Schemata sind konkret auf Situationen ausgerichtet und beinhalten neben den Zielen auch Erwartungen und Handlungsanleitungen. Diese Schemata stellen letztendlich Mechanismen zur Vermeidung bzw. Beseitigung von Inkonsistenz dar. Damit sollen also die Grundbedürfnisse befriedigt oder vor Verletzung geschützt werden. Im ersten Fall folgt sozusagen eine Annäherung an die Situation und im zweiten eine Vermeidung dieser. Je nachdem ob sie befriedigt oder geschützt werden sollen spricht Grawe von entwickelten Annäherungs- oder Vermeidungsschemata. Stimmen die Wahrnehmungen der Realität nicht mit diesen überein (und werden somit die zugrunde liegenden motivationalen Ziele verfehlt) so entsteht Stress, den Grawe als Inkongruenz bezeichnet. Bei unerwarteten Ereignissen, bei Unerwünschtem, aber auch wenn etwas erwünscht ist, jedoch nicht eintritt oder verloren zu gehen droht, wird das Kontrollbedürfnis aktiviert. Je nachdem ob der Wandel als kontrollier- oder nicht kontrollierbar bewertet wird, kann Widerstand die Folge sein. Wird der bevorstehende Wandel als eine vorteilhafte und lösbare (kontrollierbare) Herausforderung angesehen, so ist es möglich, dass die Betroffenen ihre Anstrengungen hinsichtlich der Bewältigung erhöhen. In diesem Fall folgt sozusagen eine Annäherung und damit kein Widerstand. Doch ist bei Veränderungen für die Betroffenen nicht immer ein positiver Nutzen erkennbar. Es kann sogar eher Schaden oder eine Bedrohung wahrgenommen werden. Sind wichtige Ziele bedroht und wird die Kontrollierbarkeit aufgrund begrenzter individueller Möglichkeiten als gering eingestuft, so entsteht Angst. Grawe bezeichnet Angst als zentrales Alarm- und Abwehrsystem des Organismus . Angst vor Veränderung gilt als natürliche Reaktion auf eine bedrohliche unkontrollierbare Inkongruenz, also auf Stress. Um den Stress und die damit verbundene Angst abzuwenden, werden Vermeidungsziele aktiviert. Diese bilden die Grundlage für das Verhalten und können sich in aktiver Resistenz bemerkbar machen. Um die mit dem Stress verbundene Angst abzuwenden, leisten die Betroffenen Widerstand. Grundlage von Widerstand können erhebliche Abweichungen zwischen Organisations- und persönlichen Interessen sein. Denn werden die Ziele der Verwaltung als gefährlich oder beeinträchtigend für die persönlichen Interessen gesehen, reagieren die Betroffenen mit Widerstand. Doch auch wenn die Beschäftigten Widerstand leisten, bedeutet dies nicht, dass sie von vornherein gegen den Wandel sind. Denn es ist meist die bestehende Unsicherheit, weshalb Veränderungen negativ gesehen und deshalb vermieden werden. In der Literatur werden eine Reihe von, dem Widerstand zugrunde liegende Ängste aufgeführt. So ist im Zusammenhang mit IT eine Angst vor Überforderung möglich. Diese tritt auf, wenn befürchtet wird, den künftigen Herausforderungen nicht gewachsen zu sein. Gerade bei technischen Neuerungen ist diese Angst verstärkt anzutreffen. Daneben existiert die Furcht beispielsweise vor Versetzung und dem damit verbundenen Verlust sozialer Beziehungen. Neben der Angst spielt auch Wut als Emotion bei der Entstehung von Resistenz eine entscheidende Rolle. Hintergrund kann zum Beispiel sein, wenn sich die später Anwendenden nicht genug in den Veränderungsprozess einbezogen, d. h. ausgeschlossen und übergangen fühlen. Wird nicht das eigene Fachwissen von der Führung genutzt, so kann dies zu Verärgerung aufseiten der Betroffenen führen. Der auf Beseitigung von Stress und der davon begleiteten Wut zielende Widerstand dient dazu, das eigene Selbstbild und damit die eigenen Ideen, Konzepte usw. zu schützen. Hier kann auch vom sog. Not invented here -Syndrom gesprochen werden. Darunter ist eine ablehnende, nicht rationale, sondern emotionale Grundeinstellung gegenüber fremd initiierten Veränderungsprozessen zu verstehen, also Veränderungen, die von anderen und nicht von einem selbst kommen. Wut beseitigender Widerstand kann sich beispielsweise darin ausdrücken, indem versucht wird, zu demonstrieren, dass die Software als fertige Lösung in der speziellen Situation nicht wie prognostiziert funktioniert. Kraus et al. sprechen weiterhin den Boykott der Software an, der sich in einer nur rudimentären Nutzung zeigen kann. Neben dem bereits Gesagten können Widerstände auch auf die durch den Wandel wahrgenommenen Bedrohungen des eigenen Status, des Ansehens und der Macht zurückgeführt werden. Statusverluste können beispielsweise auf dem Verlust der Wissensherrschaft beruhen. Gerade bei Experten mit langjährigen Erfahrungen (z. B. IT-Wissen, Prozesswissen) kann diese aufgrund von Neuerungen verloren gehen. So ermöglichen es gerade Wissensdatenbanken geistiges Kapital anderen zugänglich und damit transparent zu machen. Transparenz bei IT bedeutet auch, dass jegliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit auf sämtliche von anderen produzierte Daten zugreifen können. So werden eigene Fehler besser nach außen erkenn- und nachvollziehbar. Mittels personen- und rollenspezifischer Benutzerkonten besteht zudem durch statistische Auswertung eine höhere Kontroll- und Vergleichbarkeit der Arbeitsleistung. Die Möglichkeit der förmlichen Überwachung kann als Kontrollverlust empfunden werden. Dieser kann wiederum zu Widerstand führen. Widerstand kann darüber hinaus auch aus der Wut heraus entstehen, wenn sich Akteure im Zusammenhang mit der Veränderung ungerecht behandelt fühlen. Ungerechtigkeit kann zum Beispiel bei nicht entschädigter Mehrarbeit empfunden werden. Dasselbe gilt auch bei Lernaufwand, der notwendig ist, um sich IT-Kenntnisse anzueignen. Auch wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker als andere negativ betroffen sehen, kann ein Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen. Dieses Gefühl kann nach der Gleichheitstheorie (Equity-Theory) erklärt werden. Danach besteht Ungleichheit, wenn die subjektive Aufwands-Ertrags-Relation positiv oder negativ im Vergleich zu anderen Individuen oder der Organisation abweicht. Im Falle einer solchen Abweichung wird versucht, die Spannung (Inkonsistenz) zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Fühlt sich ein Individuum ungerecht, im Vergleich zu anderen Beschäftigten, von der Veränderung betroffen, da es deutlich höhere Verluste hinnehmen muss, so kann Widerstand die Folge sein. Damit wird sich gegen die subjektiv wahrgenommene Ungerechtigkeit zur Wehr gesetzt. Bei der Gleichheitstheorie beruht das Empfinden einer Ungleichheit auf der subjektiven Wahrnehmung dieser. Doch kann die Wahrnehmung auch erheblich von der Realität abweichen. Als eine weitere Ursache von Widerstand ist daher auch eine verzerrte Wahrnehmung möglich. Resistenzen sind auch auf, in der Vergangenheit bei Veränderungen gemachte Erfahrungen zurückführbar Viele ehemalige als nicht erfolgreich erlebte Projekte können zum Beispiel Grund dafür sein, dass auch nicht an den Erfolg des neuen IT-Projekts geglaubt wird. Zudem können sich diese Erfahrungen nicht nur auf das derzeit aktuelle Veränderungsprojekt, sondern auch allgemein auf die zukünftige Wandelfähigkeit auswirken. Denn die Betroffenen können sich an Erfolge bzw. Misserfolge gewöhnen und daraus lernen. Für das Lernen sind allerdings nicht die tatsächlichen Erfolge oder Misserfolge ausschlaggebend, sondern die persönlich als unangenehm wahrgenommenen Erfahrungen einzelner Betroffener. Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger erfolgen Konfliktlösungen i. d. R. nicht rational. Vielmehr beruhen sie auf der Vermeidung von Unstimmigkeit und Widersprüchlichkeit. Zur Vermeidung von Dissonanz werden daher Strategien zum Schutz der bestehenden Werte und Einstellungen entwickelt. Aus diesem Grund werden konsonante Informationen auch eher als dissonante wahrgenommen. Durch Filterung, Umdeutung oder Ablehnung der aufgenommenen Reize sollen bei Überzeugung gegen den Wandel, alle für den Wandel sprechenden Argumente usw. abgewehrt werden. Damit wird die negative Einstellung gegenüber dem Wandel verstärkt. Diesen Abschnitt noch einmal kurz zusammenfassend stellt das Streben nach Wahrnehmung im Sinne der eigenen motivationalen Ziele (Kongruenz) zur Erreichung der Grundbedürfnisse (Konsistenz) die Grundlage des psychischen Geschehens dar. Ist die Erfüllung wichtiger Ziele in Gefahr so entstehen Stress und negative Emotionen wie Angst. Zum Schutz der Ziele und Vermeidung von Stress wird mit Widerstand reagiert. Somit stellt dies eine normale Reaktion der betroffenen Akteure dar.



Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:I, Einführung:Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem Umgang mit Wandel. Der Fokus liegt dabei auf den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern öffentlicher Verwaltungen. Im Speziellen wird ihre Bedeutung für den Erfolg von Veränderungen, welche durch Entwicklungen im Bereich der Informationstechnik (IT) hervorgerufen werden, betrachtet. Dies stellt insofern eine interessante Thematik dar, da die spezielle Mischung aus ?Beschäftigten?, ?IT? und ?öffentliche Verwaltung? in der bisherigen Change Management-Literatur noch eine relativ dünn betrachtete Kombination ist.Zu Beginn dieses Kapitels werden die Lesenden zunächst zum Thema hingeführt, bevor anschließend das mit dieser Arbeit verfolgte Ziel dargelegt wird. Die Einführung endet schließlich mit einem Überblick über den Aufbau der Arbeit.1, Hintergrund und Aktualität:Ob auf Messen für den Öffentlichen Sektor oder in aktuellen Verwaltungszeitschriften, ohne Change Management scheint in der öffentlichen Verwaltung nichts mehr zu gehen. In den letzten Jahren gewann dieser Begriff zunehmend an Bedeutung. Mittlerweile ist er nicht mehr nur in der Privatwirtschaft anzutreffen, sondern hält auch verstärkt im Bereich des Public Managements Einzug. Doch warum dieses neuerlich so starke Interesse am Management von Veränderungen?Wie der Titel des 2008 erschienenen Buches mit den Briefen von Charles Darwin (1822-1859) treffend lautet, gibt es nichts Beständigeres als den Wandel. Und da Wandel also etwas Alltägliches ist, bedarf es auch der Fähigkeit, angemessen auf diesen reagieren zu können. Dies gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen.Doch gerade im Hinblick auf eine immer dynamischer werdende Umwelt und der damit verbundenen stetig steigenden Veränderungsgeschwindigkeit wird der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen noch bedeutsamer. Internationalisierung, aber auch die Globalisierung der Märkte führen zu einem verschärften Wettbewerb und damit zu einem höheren Anpassungsdruck von Organisationen. Doch nicht nur die Privatunternehmen müssen sich zunehmend mit Umwelteinflüssen und damit verbundenem Anpassungsdruck beschäftigen. Auch nimmt der Reformdruck auf die öffentliche Verwaltung weiter zu. So hat sich am negativen Image der öffentlichen Verwaltung nicht viel geändert. Sie gilt unter anderem immer noch als wenig fortschrittlich, kundenunfreundlich und allen voran als unwirtschaftlich.Somit besteht auch für die []

Produktinformationen

Titel: Change Management in der öffentlichen Verwaltung
Untertitel: Die Verwaltungsbeschäftigten im Fokus von IT-Veränderungsprozessen
Autor: Christian Wörpel
EAN: 9783842805262
ISBN: 978-3-8428-0526-2
Format: PDF
Herausgeber: Diplom.de
Genre: Management
Anzahl Seiten: 103
Veröffentlichung: 14.10.2010
Jahr: 2010
Dateigrösse: 1.0 MB
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