Low Performance - inkl. Arbeitshilfen online

Was sind die Gründe für geringe Leistung und was können Personalmanager dagegen tun? Der Autor beschreibt die Ursachen von Low Performance aus psychologischer und soziologischer Sicht und welches Konfliktpotenzial aus Minderleistung entstehen kann. Er zeigt, wie Sie mit gezielter Personalarbeit geringer Leistung entgegenwirken und Mitarbeiter neu motivieren können.

Inhalte:

• Warum Minderleistung ein Tabuthema ist.
• Psychologische Faktoren, Arbeitsumfeld und Organisation.
• Handlungsempfehlungen zur Reaktivierung von Low Performern.
• Chancen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

• Vorbeugemaßnahmen, um Kündigungen zu vermeiden.
  Arbeitshilfen online:

• Mit Checklisten zu Gesprächsvorbereitung, Minderleistung, Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens sowie Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiter.
• Mit Bewertungsbogen zu differenzierter Leistungserfassung.
• Mit Formularen zur Zielvereinbarung und zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs.

Psychologische Faktoren und praktische Lösungsansätze

Autorentext
Dr. phil. Reinhold Haller hat nach seinem Studium und der anschließenden Promotion in Erziehungswissenschaften und der Psychologie als Fortbildungsreferent an der FU-Berlin gearbeitet. Anschließend war er als Leiter Organisations- und Personalentwicklung am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig. Seit 2000 ist er freiberuflicher Berater, Trainier und Coach.

Leseprobe
Umgang mit vorgetäuschten ErkrankungenIm Kontext Minderleistung kommt ein weiterer, äußerst heikler Aspekt erschwerend hinzu: Bei nicht wenigen Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil entsteht der Verdacht, dass sie sich hinter formalen somatischen oder psychischen Erkrankungen verstecken. So berichten Führungskräfte, dass sich einzelne Mitarbeiter nahezu regelmäßig bei gehäuften Leistungsanforderungen oder vor bzw. nach direkten Gesprächen über eine konkrete Minderleistung mittels einer Krankmeldung entziehen würden. Für manche Führungskraft sind solche Wahrnehmungen ein Grund, entsprechende Gespräche gar nicht mehr zu führen, was keine Lösung sein kann.Auch unabhängig von aktuell anstehenden Leistungsanforderungen und Feedbackgesprächen steht generell bei Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil des Öfteren der Verdacht im Raum, dass Krankmeldungen vorgetäuscht werden. Eine Verdachtssituation, die nicht selten zu einem fatalen Teufelskreis führt: Die Führungskraft verdächtigt den Mitarbeiter der bewussten Täuschung und unterstellt, der Arbeitnehmer wolle sich lediglich unter Fortsetzung der Bezüge seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen entziehen. Betroffene Mitarbeiter hingegen reagieren auf dieses berechtigte oder auch völlig unberechtigte Misstrauen mit weiterem Rückzug in vorgetäuschte oder tatsächliche Krankheitsepisoden und unterstellen der Führungskraft Mobbing oder zumindest das Verwehren ihres Rechtes, im Krankheitsfall der Arbeit fern zu bleiben.In diesem Kontinuum entstehen Situationen, welche nicht selten die tragische Dynamik eines veritablen Tatort-Krimis entwickeln, wenn auch am Ende offen bleibt, wer Täter und wer Opfer ist und wo genau die Wahrheit liegt. Dieses tragische Spiel wird selten eine Seite gewinnen. Es ist vielmehr ein weiteres Beispiel für ein fatales Täter-Opfer-Dilemma, das in der Regel nur Verlierer kennt.Natürlich können Führungskräfte - bzw. operativ die Personalabteilung - mit ein paar vermeintlichen Trümpfen zu diesem Spiel beitragen. Der Arbeitgeber kann dem Mitarbeiter auferlegen, statt der üblichen Drei- Tages-Frist bereits vom ersten Krankheitstag an ein schriftliches Attest vorzulegen, was selbst-attestiertes Kranksein erst einmal verhindert.18 Die Personalabteilung kann den Medizinischen Dienst der Krankenkassen einschalten, um angezweifelte Krankenstände validieren zu lassen. Oder sie kann - ganz großes Kino - im begründeten Einzelfall eine Detektei damit beauftragen, Beweise zu sammeln und zu dokumentieren, dass tatsächlich keine Erkrankung vorliegt, die an der Erfüllung der Arbeitspflicht hindert. Eine Option, für die viele Detekteien unter anderem im Internet direkt werben.

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Grundlagen

• Minderleistung: Definition und Auslegung
• Statistische und empirische Einsichten
• Warum Minderleistung ein Tabuthema ist
• Minderleistung als soziales Konfliktpotenzial
• Das Täter-Opfer-Modell im Kontext der Minderleistung
• Arbeitsrechtliche Aspekte

• Fürsorge und Prävention statt juristischer Handlungsansätze Ursachen der Minderleistung

• Gesundheit: physische und psychische Potenziale
• Qualifikation: Kenntnisse und Fähigkeiten
• Werte: Einstellungen und Motivation

• Arbeitsbedingungen: Umfeld und Organisation Fallbeispiele und Lösungsansätze

• Frau Winter entzieht sich
• Herr Scholz ist renitent
• Herr Schmidt enttäuscht
• Herr Mayer ist (chronisch) krank
• Die degradierten Baristi

• Die verunsicherten Mitarbeiter Handlungsfeld Unternehmen

• Unternehmensleitung
• Personalabteilung und Personalentwicklung
• Personal- und Betriebsrat
• Führungskräfte

• Mitarbeiter Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Lösungsansatz

• BGM als Basis der Prävention und Fürsorge
• Identifizierung von Risikofaktoren im BGM
• Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)

• Systematisierung der Fürsorge im BGM Resilienz: Schlüssel der Fürsorge und Aktivierung

• Resilienz: Das natürliche Immunsystem
• Bedeutung der Resilienz für das Thema Minderleistung
• Resilienzfördernde Kommunikation
• Das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument
• Gesprächsthemen: Leistung und Erwartungen
• Gewaltfreie Kommunikation im Kontext der Minderleistung Zusammenfassung

Anhang: Arbeitshilfen und Werkzeuge

• Checkliste: Gesprächsvorbereitung
• Checkliste: Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens
• Checkliste: Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiter
• Bewertungsbogen: Differenzierte Leistungserfassung
• Formular: Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs
• Checkliste: Minderleistung
• Formular: Zielvereinbarung Verwendete Literatur

Weiterführende Literatur

Informationen zum Autor

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis