Mobiler Vertrieb in Genossenschaftsbanken: Ein praxisorientierter Leitfaden nach dem Best-Practice-Prinzip

Der Aufbau einer mobilen Vertriebseinheit ist eines der am häufigsten diskutierten Themen im Bankenumfeld. Gerade im genossenschaftlichen Bankensektor bestehen deutliche Ertragschancen durch Optimierung des Vertriebs. In aller Regel sind die Volks- und Raiffeisenbanken zwar gut in der Beratung, aber vergleichsweise schwach im Hinblick auf die Nutzung dieser Beratungsstärke zur Generierung von Vertragsabschlüssen und damit von Erträgen.
Im Rahmen der Studienarbeit zum 400. Genossenschaftlichen Bank-Führungsseminar wird versucht, einen Spagat zwischen einer theoretischen Aufarbeitung des Themas und einem praxisorientierten Leitfaden nach dem Best-Practice-Prinzip zu schaffen. Viele Anlagen zu dieser Arbeit können deshalb als Ideensammlung zur Unterstützung beim Aufbau eines eigenen Außendienstteams in jeder Volks- und Raiffeisenbank genutzt werden.

Autorentext

Jochen Wurster wurde 1971 in Metzingen geboren. Aufbauend auf der Berufsausbildung zum Bankkaufmann schloss er sein Studium zum Dipl.-Bankbetriebswirt VR an der Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. im Jahre 2005 sehr erfolgreich ab. Seit der Ausbildung war der Autor in verschiedenen Positionen in genossenschaftlichen Banken tätig. Er sammelte dabei umfassende praktische Erfahrungen in allen Feldern der Strategie- und Unternehmensentwicklung sowie der Organisation und dem Projektmanagement. Seine praktischen Erfahrungen beim Aufbau eines Außendienstteams sind in dieses Buch eingeflossen. Das Buch soll dabei eine praxisorientierte Arbeitshilfe und Leitfaden für Kolleginnen und Kollegen sein und will gleichzeitig die theoretische Aufarbeitung der Thematik nicht aus den Augen verlieren.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 4, Organisatorische Eingliederung:
4.1, Integration in bestehende Vertriebseinheiten:
Vieles spricht dafür, den neuen Außendienst in bestehende Vertriebseinheiten zu integrieren. Konkurrenz zwischen verschiedenen Einheiten innerhalb des Unternehmens wird vermieden, Kooperation gefördert. Mit der Kombination von stationärem und mobilem Vertrieb durch dieselben Mitarbeiter würde der Wunsch des Kunden nach einem persönlichen Ansprechpartner für alle Fragen ideal erfüllt. Andererseits besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter die Außendiensttätigkeit zugunsten des traditionellen, stationären Vertriebs vernachlässigen. Es bedarf bei dieser Lösung großer Anstrengungen und einem hohen Maß an Selbstdisziplin der Berater, um die notwendige Vertriebsintensivierung zu erreichen.
4.2, Eigene Vertriebseinheit:
Außendienstmitarbeiter müssen völlig anders gesteuert werden als dies Bankmitarbeiter bisher gewöhnt sind. Ebenso müssen die Ziele anders, verkaufsorientierter gestaltet werden. Vertriebskräfte im Außendienst können und dürfen sich nicht hinter Verwaltungsaufgaben verstecken. All dies sind Überlegungen, die zu einer Eingliederung des mobilen Vertriebs als selbstständige organisatorische Einheit führen können. Der Vorteil ist offensichtlich: Die Verkäufer im Außendienst können sich ausschließlich auf ihre Vertriebsaufgabe konzentrieren. Eine gesunde Konkurrenz zu den stationären Vertriebseinheiten kann dabei durchaus befruchtend auf die Verkaufsergebnisse der Gesamtbank wirken.
Nicht aus den Augen verlieren darf man bei dieser Variante allerdings den Kundenwunsch nach persönlicher Betreuung. Durch ein durchdachtes und funktionierendes Kundenüberleitungskonzept ist es aber möglich, dies für die Kunden vorteilhaft darzustellen. Entscheidend bei der Schaffung einer eigenständigen Vertriebseinheit sind somit die Kommunikation mit den Kunden im Vorfeld der Überleitung und die Festlegung von Standards zur Vermeidung von Doppelansprachen.
4.3, Eigene Vertriebseinheit als selbstständiges Tochterunternehmen:
Eine Variante der dargestellten eigenständigen Vertriebseinheit ist die Auslagerung der Außendienstmitarbeiter in ein eigenständiges Tochterunternehmen. Für die Kunden sollte eine solche rechtliche Auslagerung nicht erkennbar sein. Für die Bank bietet sie den Vorteil, mit den Mitarbeitern arbeitsvertragliche Vereinbarungen treffen zu können, ohne Rücksicht auf den Banktarifvertrag nehmen zu müssen. Allerdings werden bei dieser rechtlichen Konstruktion ähnliche Schwierigkeiten wie beim Einsatz freier Handelsvertreter entstehen. Obwohl die Berater weiterhin im Angestelltenverhältnis verbleiben, ist aufgrund der im Vergleich zu den Bankkollegen abweichenden Vertragsgestaltung mit größeren Herausforderungen im Hinblick auf Steuerung und Identifikation zu rechnen.