Employer Branding als Fachkräftesicherung im Generationenwandel: Best Practice Ansätze zur Neuausrichtung der Unternehmenskultur

Eine eindeutige Differenzierung eines Unternehmens als Arbeitgeber gestaltet sich äußerst schwierig. Das Ziel der Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, setzt ein hohes Maß an Mitarbeiterbindung voraus. Das veränderte Mediennutzungsverhalten und der Mangel an qualifizierten Fachkräften veranlasst die Unternehmen, ihre althergebrachten Wege zur Rekrutierung und Bindung ihrer Mitarbeiter zu überdenken, um sich auf dem Arbeitsmarkt als Employer of Choice zu positionieren. Die Studie betrachtet sowohl die internen als auch die externen Faktoren einer Employer Brand, um die Attraktivität des Arbeitgebers sowohl für bereits bestehende Arbeitsverhältnisse als auch für die Bewerber zu festigen. Die Vorstellung der Best Practice Ansätze sollten aufzeigen, wie Lösungsansätze aussehen und wie sie in die gegebene Situation implementiert werden können. Von bedeutender Wichtigkeit auf die Fachkräftesicherung ist der derzeitig herrschende Generationenwechsel mit ihren eigenen Konsum- und Wertevorstellungen. Während die Grundwerte der Generation X in Bezug auf Konsum und Werte, wie z.B. Loyalität, als bewährt gelten, stellt die neue Generation Y nahezu alles in Frage. Die Wichtigkeit der Wahrnehmung der Öffentlichkeit, gerade im Zeitalter des weltweiten Informationsaustausches, kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Das Employer Branding stellt eine effiziente Methode dar, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, die passenden Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Diejenigen Unternehmen, die im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte und Talente bestehen wollen, werden den Mitarbeitern und Bewerbern neben einer interessanten und angemessen bezahlten Arbeitsstelle auch ein attraktives und nicht zuletzt öko-soziales Gesamtangebot unterbreiten müssen.

Autorentext

Elmar Berg, B.A., wurde 1967 in Krefeld geboren. Nach seiner Berufsausbildung bei der Stadt Krefeld entschied sich der Autor in den folgenden Jahren, in verschiedenen mittelständischen Unternehmen seine fachlichen Qualifikationen vor allem im Bereich der Betriebswirtschaft zu vertiefen. Die Veränderung ist der Inhalt seines Lebens und nichts ist konstanter als der Wandel. Demzufolge schloss er im Jahre 2014 sein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits in den ersten Berufsjahren entwickelte der Autor sein besonderes Interesse im Bereich der wertschätzenden Mitarbeiterführung und der damit verbundenen Fachkräftesicherung. Diese Erfahrungen motivierten ihn, seine Studien zur Thematik des vorliegenden Buches zu veröffentlichen.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 4.2, Employee Branding:
In früheren Zeiten war es üblich, offene Arbeitsstellen via Mund-zu-Mund Propaganda zu übermitteln. Der Wandel ging hin zum Phänomen des Massenmarketings. Der direkte Dialog wurde damit ausgehebelt und durch einen Markenmonolog ersetzt. (vgl. Oetting, 2008, S.174) Das hatte zur Folge, dass gerade bei größeren Unternehmen sich der Dialog erst nach einer ersten Selektion der Bewerber einstellte. Mögliche entscheidungsrelevante Informationen gingen dem Interessenten im Vorfeld verloren. Zu denen zählen wichtige Detailinformationen zum Arbeitsinhalt und -umfeld, welche durch persönliche Eindrücke vermittelt werden. Diese entstehen anhand vom persönlichen Austausch und Erlebnissen mit den Mitarbeitern des Unternehmens.
Den Lösungsansatz bietet das Personalmarketing 2.0. Um den Dialog wieder aufzunehmen, gibt das Internet den Bewerbern eine Stimme. Der Interessent kann zu den Veröffentlichungen der Mitarbeiter Stellung beziehen, welche in Blogs, Social Communities, Podcasts und Videos, etc. veröffentlicht werden. (vgl. Dehlsen, Franke, 2009, S.156) Mit der Aktion Mitarbeiter werben Mitarbeiter ist es möglich, den guten Ruf des Unternehmens in die sozialen Netzwerke zu tragen. Der Beschäftigte gilt als Multiplikator, der von dem positiven Personaleinsatz, -entgelt und -entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens überzeugt ist und dadurch gezielt qualifizierte Bewerber ansprechen wird. Diese im Vergleich kostengünstige Form der Personalgewinnung kann durch ein monetäres Anreizsystem (z.B. in Form von Prämien) angeregt werden. Allerdings besteht das Risiko der Bildung informeller Gruppen bis hin zu Seilschaften, die das Betriebsklima empfindlich stören kann. (vgl. Bergmann, 2009, S.105) Aus Unternehmersicht ist es wenig ratsam, ihren Mitarbeitern, die als Botschafter verstanden werden, den Umgang mit Social Media zu untersagen. Die Entwicklung von Richtlinien soll die Nutzung dieser Dienste vereinfachen, um den Betriebsangehörigen die Angst zu nehmen und Sicherheit im Umgang mit den Netzwerken zu erlangen (vgl. Bernauer, Hesse, Laick, Schmitz, 2011, S.26). Das Vertrauen in glamouröse Präsentationen und kernige Werbeaussagen der Unternehmen schwindet immer mehr. Dadurch ist die Überzeugung in den Führungsebenen entstanden, dass nur derjenige langfristig im Wettbewerb besteht und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird, welcher nach innen und außen authentisch kommuniziert. Nur was der Mitarbeiter wahrnimmt und für sich selbst akzeptiert, wird er nach außen hin weitergeben. Nur so ergänzt das Employee Branding positiv das Employer Branding (vgl. Dehlsen, Franke, 2009, S.162). Festzuhalten gilt, dass im Jahr 2006 nahezu 34% der Neueinstellungen auf persönliche Kontakte der Mitarbeiter zurück zu führen war (vgl. Beck, 2008, S.37).
4.2.1, Corporate Brand:
Unternehmen stehen heutzutage im Blickpunkt der medialen Öffentlichkeit. Sämtliche ihrer Aktivitäten und Meldungen beeinflussen nicht nur die Wahrnehmung von Mitarbeitern und Shareholdern, sondern aller Menschen, auf direkten oder indirekten Weg. Bedingt durch die Vielzahl der Anspruchsgruppen wird die Kommunikation mit ihnen unternehmensseitig getrennt und differenziert geführt. Doch das ist heute nicht mehr zeitgemäß. Die starke Vernetzung untereinander lässt eine Differenzierung nicht mehr zu. (vgl. Kernstock, Schubiger, 2004, S.294)
Der Ansatz des Corporate Brand, die Schaffung einer Unternehmensmarke, wird mit dem Leben der Marke gleichgesetzt. Ausgehend vom Innern des Unternehmens soll das sichtlich gelebte Image über sämtliche Beschäftigte aller Ebenen auf alle Anspruchsgruppen abstrahlen. Das strategisch ausgerichtete Employer Branding zielt nicht nur auf den Bereich der Personalbeschaffung, sondern auch auf die anderen Betätigungsfelder, z.B. die Öffentlichkeit, den finanziellen Sektor, Endkunden, Lieferanden, etc., um den Unternehmenswert zu steigern. Corporate Branding bezeichnet