Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen

In einer Zeit wachsender technologischer Dynamik und zunehmender Inter nationalisierung des Wettbewerbs werden die Leistungsfahigkeit und die Lei stungsbereitschaft des Personals immer mehr zu EngpaBfaktoren fUr den langfristigen Erfolg von Unternehmungen. Urn auch im weltweiten MaBstab eine ausreichende Innovationsfahigkeit und Arbeitsproduktivitat der Mitar beiter gewahrleisten zu konnen, reichen kurzfristig orientierte Anpassungs maBnahmen nicht mehr aus. "Strategisches Personalmanagement" ist dernent sprechend zu einem beherrschenden Schlagwort in der personalwirtschaftli chen Theorie und Praxis geworden. In der vorliegenden Arbeit wird die Erkenntnis von der strategischen Bedeu tung des Personals aufgegriffen und konsequent weiterverfolgt. Als Aus gangspunkt dient dabei die Frage, inwieweit die Realisierbarkeit langfristiger Unternehmungsstrategien von der gegebenen Struktur des internen Arbeits marktes einer Unternehmung abhangt. Anders ausgedruckt: 1st das Motto "strategy follows human resources" eine passende Antwort auf die Herausfor derungen, denen sich groBe Unternehmungen in den neunziger Jahre ausge setzt sehen? Fur multinationale Unternehmungen erscheint es besonders interessant, eine schliissige Antwort auf die genannte Frage zu finden. Multinationale Unter nehmungen verfiigen uber einzigartige Moglichkeiten, landesspezifische Spe zialisierungsvorteile von Know-how-Tragern miteinander zu kombinieren und bei der Verteilung betrieblicher Aufgaben unter Mitarbeitern in unterschied lichen Standorten zu wahlen. Gleichwohl bieten die bekannten Techniken der strategischen Planung keine Moglichkeit, diese personellen Erfolgspotentiale systematisch zu identifizieren, zu bewerten und bei der Strategiefindung adaquat zu berucksichtigen. Der Verfasser dieser Arbeit weist dem Leser nunmehr den Weg zur LOsung dieses Problems. Zunachst erfolgt eine schrittweise Integration von Personal planung und strategischer Portfolio-Planung zu einem umfassenden Modell der strategischen Personalplanung.

Klappentext

Der Verfasser dieser Arbeit weist dem Leser nunmehr den Weg zur LOsung dieses Problems. Zunachst erfolgt eine schrittweise Integration von Personal­ planung und strategischer Portfolio-Planung zu einem umfassenden Modell der strategischen Personalplanung.

Inhalt
I. Einführung in die Untersuchung.- A. Ungelöste Probleme der Planung in multinationalen Unternehmungen.- B. Zur Vorgehensweise bei der Problemlösung.- II. Grundlagen der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- A. Die multinationale Unternehmung und ihre Umwelt.- 1. Der Begriff der multinationalen Unternehmung.- 2. Die Umwelt der multinationalen Unternehmung.- a) Die Erfassung der Umweltsituation.- b) Situationsbestimmende Faktoren der externen Umwelt.- B. Bausteine der Integration von strategischer Planung und Personalplanung.- 1. Die Planung.- a) Die Begriffe der Planung und des Planungssystems.- b) Ziele und Effizienzkriterien der Planung.- 2. Die Personalplanung.- a) Der Begriff der Personalplanung.- b) Spezielle Funktionen und Objekte der Personalplanung.- c) Das Personalplanungssystem und seine Umwelt.- 3. Die strategische Planung.- a) Der Begriff der strategischen Planung.- b) Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen Planung, dargestellt anhand eines Phasenmodells der Portfolio-Methode.- (1) Der Zusammenhang zwischen Funktionen und Methoden der strategischen Planung.- (2) Funktionen und Objekte der strategischen Zielanalyse.- (3) Funktionen und Objekte der strategischen Problemanalyse.- (4) Funktionen und Objekte der strategischen Alternativenanalyse.- (5) Die strategische Wahl und die Strategieimplementierung.- (6) Zur Kritik an der Portfolio-Methode.- c) Das strategische Planungssystem und seine Umwelt.- III. Ein Modell der strategischen Personalplanung.- A. Der Begriff der strategischen Personalplanung.- 1. Die Verwendung des Begriffs der strategischen Personalplanung in der betriebswirtschaftlichen Literatur.- 2. Die Auswahl einer Definition der strategischen Personalplanung.- B. Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen Personalplanung.- 1. Grundsatzfragen der Integration von Personalplanung und strategischer Portfolio-Planung.- 2. Funktionen der Zielanalyse.- a) Die Umwandlung originärer Sozialziele in strategische Planziele.- b) Die Bildung sozialer Erfolgsmaßstäbe.- 3. Funktionen der Problemanalyse.- a) Die Unternehmungsanalyse.- (1) Die Segmentierung des internen Arbeitsmarktes.- (2) Die Identifizierung personeller Erfolgspotentiale auf dem internen Arbeitsmarkt.- (3) Die Bestimmung strategierelevanter Eigenschaften der internen personellen Erfolgspotentiale.- b) Die Umweltanalyse.- (1) Die Identifizierung externer personeller Erfolgspotentiale.- (2) Die Bewertung externer personeller Erfolgspotentiale.- c) Die Integration von Umwelt- und Unternehmungsanalyse.- (1) Die Bewertung interner personeller Erfolgspotentiale.- (2) Die Bewertung der Flexibilität des internen Arbeitsmarktes.- d) Die Visualisierung personeller Einflüsse auf den Unternehmungserfolg.- e) Die Bewertung des sozialen Erfolges.- 4. Funktionen der Alternativenanalyse.- a) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der Beeinflussung von Marktattraktivität und Wettbewerbsposition.- b) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der Diversifikation und der Spezialisierung.- c) Die personalbezogene Bewertung von Strategiealternativen.- 5. Objekte der strategischen Personalplanung.- C. Das strategische Personalplanungssystem und seine Umwelt.- IV. Die Anwendung der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- A. Die Komplexität der multinationalen Unternehmungsumwelt als externe Determinante der Planungseffizienz.- B. Die Struktur des internen Arbeitsmarktes multinationaler Unternehmungen.- 1. Zum Zusammenhang zwischen der multinationalen Unternehmungsumwelt, dem internen Arbeitsmarkt und den Objekten der strategischen Personalplanung.- 2. Die räumliche Gebundenheit des Leistungspotentials in multinationalen Unternehmungen.- a) Die Kodifizierbarkeit des Know-hows als Determinante der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- b) Landesspezifische Umweltfaktoren als Determinanten der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- (1) Der Zusammenhang zwischen landesspezifischen Umweltfaktoren und der Transferierbarkeit von Know-how.- (2) Determinanten der Transferierbarkeit von objektbezogenem Know-how.- (3) Determinanten der Transferierbarkeit von strukturellem Know-how.- (4) Determinanten der Transferierbarkeit von sozialem Know-how.- c) Die Beurteilung der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- 3. Die räumliche Gebundenheit betrieblicher Teilaufgaben.- 4. Die räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- a) Die räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben als Strukturierungskriterium des internen Arbeitsmarktes.- b) Indeterminierte räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- c) Determinierte räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- C. Die Objekte der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- 1. Soziale Zielsetzungen.- a) Mitarbeiterbezogene Sozialziele.- b) Entwicklungspolitische Ziele.- 2. Personelle Erfolgspotentiale multinationaler Unternehmungen.- a) Externe personelle Erfolgspotentiale als Determinanten der Marktattraktivität.- b) Personelle Stärken und Schwächen als Determinanten der Wettbewerbsposition.- (1) Stärken und Schwächen bei räumlicher Homogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- (2) Stärken und Schwächen bei indeterminierter räumlicher Heterogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- (3) Stärken und Schwächen bei determinierter räumlicher Heterogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- d) Determinanten des sozialen Erfolges multinationaler Unternehmungen.- 3. Maßnahmen zur Deckung des strategischen Personalbedarfs in multinationalen Unternehmungen.- a) Die Erhöhung der Marktattraktivität.- b) Die Beeinflussung der Wettbe…