Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Tacit Knowledge im Performance Management

Ins Zentrum einer effektiven Strategieumsetzung im betriebswirtschaftlichen Planungs- und Entscheidungsprozess ist das Performance Management gerückt, welches das Kennzahlensystem des traditionellen Rechnungswesens um niicht-monetäre Einflussfaktoren erweitert. Das Denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen ist für ein zielgerichtetes Planen und Entscheiden unerlässlich, da es die Strategien operationalisieren und die qualitativen Messgrößen kausel verknüpfen kann. Allerdings mangelt es in Performance Management Systemen wie der Balanced Scorecard an einem kausalen Bezugsrahmen für die Strategieumsetzung. Dieses Fehlen verursacht konzeptionelle und praktische Defizite bei der Entwicklung und Implementierung sowie in der Anwendung von Performance Management Systemen, da die Schlüsselindikatoren nur inadäquat die betriebliche Performance abbilden. Einen Ausweg bietet die unternehmensspezifische Konstruktion von Kausalmodell-Hypothesen unter Verwendung von Tacit Knowledge, dem impliziten Erfahrungswissen der Mitarbeiter. Ziel der vorliegenden Studie ist die Untersuchung, ob und wie die Externalisierung von Tacit Knowledge betriebliche Ursache-Wirkungsbezihungen identifizieren kann.

Autorentext

Daniel Klemann, B. Sc., wurde 1988 in Ostercappeln (Niedersachsen) geboren. Sein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Osnabrück schloss der Autor im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Science überdurchschnittlich erfolgreich ab. Vor und während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Automobilbranche und in zwei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Sein Interesse an den Fachgebieten Controlling und Rechnungswesen motivierte den Autor, sich mit der Thematik des vorliegenden Buches zu beschäftigen.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.2, Tacit Routines als das organisationale implizite Wissen:
Für das strategische Management ist das implizite Wissen auf Organisationsebene von deutlich mehr Interesse für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg als das individuelle implizite Wissen. Beim letzteren besteht die Gefahr, dass die erfahrenen Mitarbeiter bzw. diejenigen, die als Experten gelten, von der Konkurrenz abgeworben werden. Die Tatsache, dass der intellektuelle Verlust zum Einbüßen von Wettbewerbsvorteilen führen kann, macht das Unternehmen angreifbar von außen. Im Gegensatz dazu, bleibt das organisationale implizite Wissen bei hoher Arbeitnehmerfluktuation erhalten. In der betriebswirtschaftlichen Literatur zum Management ist jedoch umstritten, ob dieses Wissen überhaupt existiert. Ein von Autoren vertretener Standpunkt befürwortet die Existenz und stellt die These auf, dass das organisationale Tacit Knowledge mehr als die Summe der verborgenen Wissenskomponenten einzelner Individuen beinhaltet. Dies liegt an den sozialen Wechselbeziehungen der Mitglieder in den Gruppen oder Projekten, die zum Zweck einer Problemlösung gemeinsam Wissen teilen.
Als Äquivalent zum organisationalen impliziten Wissen führt Ambrosini in ihren Schriften den Begriff Tacit Routines bzw. Tacit Activities ein. In den betrieblichen Routinen ist das organisationale implizite Wissen eingebettet, welche identisch zu den Eigenschaften des individuellen Tacit Knowledge weder artikuliert noch formalisiert in Verhaltensanweisungen sind. Im Unterschied zu der vorgeschriebenen operativen Prozesstätigkeit beschreiben die Routinen habitualisierte Handlungsmuster, wie sich die Mitarbeiter in Gruppen unbewusst verhalten. They are activities that involve more than one organisational member .
Den Bewusstseinsgrad der Mitarbeiter über die betrieblichen Routinen stellt die Abbildung 5 in vier Stufen dar. An den Extrema sind die Routinen entweder vollständig bewusst oder unbewusst bzw. im Gedächtnis tief verwurzelt . Die mittleren Grade besitzen das Potenzial, expliziert zu werden. Beispielhaft kann dem Mitarbeiter durch die richtigen Fragestellungen oder mithilfe von Metaphern und Erzählungen (Storytelling) die impliziten Routinen in Interviews entlockt werden. Mittels dieser Wissensexplikation ist es dem Management möglich, die Faktoren und Zusammenhänge der Performance besser zu verstehen und somit die Entwicklung von PMS effektiv zu unterstützen.