Dieses Buch beschreibt umfassend, was Arzthelferinnen und Zahnmedizinische Fachangestellte wissen müssen, um erfolgreiche IGeL-Managerinnen zu werden. Systematisch und praxisnah erläutert die Autorin den Aufbau der Selbstzahlerpraxis von den theoretischen Grundlagen bis zur praktischen Einführung von Individuellen Gesundheitsleistungen. Neben dienstleistungsorientierten Strukturen ist die kompetente Ansprache der Patienten ausschlaggebend für den Erfolg.
Anhand detaillierter, typischer Beispiele zeigt die Autorin, wie diese neue Herausforderung zu einem spannenden und zukunftssichernden Bereich im Berufsalltag von Arzthelferinnen und ZFAs wird.
Die Autoren
Bärbel Keim-Meermann, Sozialwirtin, Arzthelferin und Praxismanagerin, war über zehn Jahre Bundesvorsitzende des Bundesverbandes der Arzt-, Zahnarzt- und Tierarzthelferinnen (BdA e. V.). Derzeit arbeitet sie selbstständig als Beraterin und Trainerin für Dienstleistungsunternehmen.
Karl-Werner Ratschko war Hauptgeschäftsführer der Ärztekammer Schleswig-Holstein und Leiter des Edmund-Christiani-Seminars. Außerdem ist er Vorsitzender der Landes-vereinigung für Gesundheitsförderung Schleswig-Holstein und alternierender Vorsitzender des Berufsausschusses für Arzthelferinnen bei der Ärztekammer Schleswig-Holstein.

Die Arztpraxis als Dienstleistungsunternehmen. Dienstleistung. Unternehmenssteuerung, Unternehmensplanung. Teamarbeit. Kommunikation. Öffentlichkeitsarbeit und Interne Kommunikation. Der Aufbau der Selbstzahlerpraxis. Der Gesundheitsladen. Dieses Buch beschreibt umfassend, was Arzthelferinnen und Zahnmedizinische Fachangestellte wissen müssen, um erfolgreiche IGeL-Managerinnen zu werden. Systematisch und praxisnah erläutert die Autorin den Aufbau der Selbstzahlerpraxis von den theoretischen Grundlagen bis zur praktischen Einführung von Individuellen Gesundheitsleistungen. Neben dienstleistungsorientierten Strukturen ist die kompetente Ansprache der Patienten ausschlaggebend für den Erfolg. Anhand detaillierter, typischer Beispiele zeigt die Autorin, wie diese neue Herausforderung zu einem spannenden und zukunftssichernden Bereich im Berufsalltag von Arzthelferinnen und ZFAs wird. Mittels Checklisten wird an konkreten Beispielen die praktische Umsetzung ärztlicher Leistungen erläutert und bezüglich zahnärztlicher Mehrkostenvereinbarung und Privatbehandlung gesetzlich Versicherter unter Berücksichtigung der Marketingmaßnahmen beleuchtet. Das Buch bietet eine praxisnahe Darstellung des Aufbaus einer Selbstzahlerpraxis und bietet auch für Zahnarztpraxen interessante Anregungen, wobei sehr nachhaltig die Beachtung der Patientenpersönlichkeit angemahnt wird. Zahnärztliche NachrichtenSachsen-Anhalt für Zahnarzthelferinnen (Juni 2007)

Autorentext
Dr. med. Karl-Werner Ratschko ist Hauptgeschäftsführer der Ärztekammer Schleswig-Holstein und Leiter des Edmund-Christiani-Seminars (Ausbildungsstätte für Arzthelferinnen). Er ist Vorsitzender der Landesvereinigung für Gesundheitsförderung Schleswig-Holstein und alternierender Vorsitzender des Berufsausschusses für Arzthelferinnen bei der Ärztekammer Schleswig-Holstein.

Leseprobe
4 Umsetzung des Praxismanagements in der täglichen Arbeit (S. 33-34)
Organisieren wir den Ablauf der Praxistätigkeiten nach den beschriebenen Strukturen, ist sichergestellt, dass wir
mit den zur Verfügung stehenden Mitteln den größtmöglichen Nutzen erreichen,
oder mit möglichst wenigen Mitteln ein bestimmtes Ziel erreichen.
Die Ziele des Praxismanagements sichern die Wirtschaftlichkeit der Abläufe. Denn eines ist allen Beteiligten im Behandlungs- oder Beratungsprozess klar: Der Geldeinsatz für organisatorische Tätigkeiten, also die Verwaltung, muss so niedrig wie möglich sein. Das gilt für die Kostenträger (Krankenversicherungen), die Kassen(zahn)ärztlichen Vereinigungen und auch für die einzelne Praxis oder das Krankenhaus.
Darüber hinaus erwarten die Patienten neben den eigentlichen Leistungen eine kurze Wartezeit, ein freundliches Praxisteam, vollständige und richtige Informationen zu allen Fragen und Auffälligkeiten. Und nicht nur Selbstzahler erwarten professionelle Gesundheitsberatung oder Unterstützung bei ihrer Zahnpflege und Zahnerhaltung.
4.1 Organisation der Praxisabläufe
4.1.1 Kurze Wartezeiten
Das patientenorientierte Führen eines Terminkalenders, egal ob in Papierform oder elektronisch, erfordert genaue Absprachen im Team. Folgende oder ähnliche Fragen müssen diskutiert werden: In welchem Rhythmus werden Termine vergeben? Wie viel Behandlungszeit ist pro Patient eingeplant? Wie werden Zeitverluste aufgefangen?
Ein Ziel in diesem Zusammenhang lautet: Die übliche Wartezeit jedes Patienten beträgt maximal 15 Minuten. Das hat zur Folge, dass Beratungs- und Behandlungszeiten sehr genau terminiert werden müssen. Wartezeiten zu vermeiden heißt, dass sich alle an die getroffenen Absprachen halten. Auch der Chef beginnt pünktlich mit der Sprechstunde. Er und alle anderen Teammitglieder halten die vereinbarten Zeiten für einen Patientenkontakt ein. Sobald eine Verzögerung eintritt, informiert die Mitarbeiterin die zuständige Kollegin für die zentrale Koordination.
Natürlich ist genau festgelegt, wer die Koordination und Terminplanung verantwortet. Denn nur so kann vermieden werden, dass "Unbefugte etwas einschieben", z. B. Bekannte oder besonders "wichtige" Patienten. Erfolgreiche Terminplanung basiert darauf, dass die Verantwortungsbereiche klar umschrieben und die Verantwortlichen benannt sind. Hierzu gehört auch eine Vereinbarung zum Umgang mit Notfällen, schwierigen Patienten, "wichtigen" Personen, Bekannten und Familienangehörigen. Wenn längere Wartezeiten entstehen, gibt es eine Verfahrensanweisung, wie die nachfolgenden Patienten verständigt werden.
Der Zeitbedarf für Gespräche, einzelne Untersuchungen und Behandlungen wird folgendermaßen festgelegt. Die Dauer der unterschiedlichen Patientenkontakte wird durch möglichst genaues Erfassen ermittelt. So kann beispielsweise jedem Patienten während des Praxisbesuches ein Laufzettel ausgehändigt werden. Diesen gibt er der jeweils nächsten Kollegin oder dem Arzt. So können dann die Uhrzeiten für Anfang und Ende des Patientenkontakts notiert werden. Die Dauer von Untersuchungen, Behandlungen, Wartezeiten und von Gesprächen lässt sich auf diese Weise genau feststellen. Aus den gesammelten Daten ergibt sich ein patientenorientierter Durchschnittswert für die Terminplanung. Zusätzlich sollten Sie Pufferzeiten für Notfälle einplanen und eine Telefonsprechstunde gesondert ausweisen, um Störungen im persönlichen Arzt-Patienten-Kontakt zu vermeiden.
Nicht sinnvoll ist es, bei der Planung folgendermaßen vorzugehen: Der Chef hat ungefähr 50 Patienten am Vormittag, diese müssen in vier Stunden (240 Minuten) Sprechstunde "untergebracht " werden. Bei dieser Vorgehensweise kommen wir auf knapp fünf Minuten pro Patient. Die Folge wird sein, dass Wartezeiten entstehen, da die fünf Minuten selten einzuhalten sind und zusätzlich Notfälle und Telefongespräche den

Inhalt
1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Einführung;10
4;1 Die Entwicklung der Individuellen Gesundheitsleistungen;14
4.1;1.1 Leistungskataloge;14
4.2;1.2 Veränderungen für die Zahnmedizinischen Fachangestellten und Arzthelferinnen;15
4.3;1.3 Externe Beratung für die Praxis;15
4.4;1.4 Mitwirkung der Arzthelferin und der Zahnmedizinischen Fachangestellten;16
5;2 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen für Gesundheit;20
5.1;2.1 Das "Unternehmen Arztpraxis";20
5.2;2.2 Die Selbstverwaltung der Ärzte und Zahnärzte;21
5.3;2.3 Die Dienstleistung der Praxen;22
5.4;2.4 Die Arzthelferin und die Zahnmedizinische Fachangestellte als Dienstleisterinnen;23
6;3 Grundlage für die IGeL-Praxis: Optimales Praxismanagement;26
6.1;3.1 Das Praxisleitbild als Ausgangspunkt;27
6.2;3.2 Praxisziele;27
6.3;3.3 Strategien zur Zielerr…